INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE COATZACOALCOS

Periodo: Agosto – diciembre 2018.

Nombre de la asignatura: Administración para Informática

Plan de Estudios: IINF 2010 - 220

Clave de la asignatura: IFE - 1004

Horas teoría-Horas prácticas-Créditos: 3 – 1 -4

1. Caracterización de la asignatura.

Esta asignatura aporta al perfil del Ingeniero en Informática en las siguientes competencias:

· Aplica conocimientos científicos y tecnológicos en el área informática para la solución de problemas con un enfoque multidisciplinario.

· Aplica herramientas computacionales actuales y emergentes para optimizar los procesos en las organizaciones.

· Crea y administra redes de computadoras, considerando el diseño, selección, instalación y mantenimiento para la operación eficiente de los recursos informáticos.

· Realiza consultarías relacionadas con la función informática para la mejora continua de la organización.

· Se desempeña profesionalmente con ética, respetando el marco legal, la pluralidad y la conservación del medio ambiente.

Para integrarla, analiza la importancia del proceso administrativo, gestiona proyectos informáticos, implementa estructuras organizacionales, conoce la planeación estratégica orientada a la competencia y las tendencias de los servicios informáticos orientados al negocio. Esta asignatura, al formar parte del segundo semestre, proporciona el sustento teórico para algunas asignaturas posteriores, tales como: Administración de los Recursos y Función Informática, Auditoria Informática, Fundamentos de Gestión de Servicios de TI, entre otras; enfocándose en las estrategias específicas de competencia que debe desarrollar el estudiante. De forma particular, esta asignatura se centra en identificar y evaluar las herramientas administrativas modernas para las organizaciones, contribuyendo con ello a incrementar la competitividad en las mismas, teniendo como base la implementación de nuevas tecnologías de información y comunicaciones.

2. Intención didáctica

El temario está dividido en cinco temas, con el primer tema el estudiante conoce e identifica el proceso administrativo en áreas relacionadas con la informática. Continuando con el segundo tema, distingue las distintas formas organizacionales, identifica las características de cada una de ellas y propone la que mejor se adapta a las necesidades y características del contexto organizacional donde se desempeña.

Como parte de la planeación informática, el estudiante considera la planeación estratégica en el tercer tema, con el que desarrolla una estrategia básica en el impulso de productos y servicios informáticos. Con el tema número cuatro, demuestra las fases del proceso de marketing en el desarrollo y gestión de productos o servicios informáticos de calidad.

Finalmente, con el quinto tema maneja herramientas que auxilian a las empresas en su evolución en función de sus procesos administrativos con tecnologías de información y comunicaciones.

Maneja un proyecto integrador a lo largo del semestre donde aplica los conceptos estudiados. Comprueba la utilidad en el desempeño profesional, independientemente de lo que representa en el tratamiento de temas en asignaturas posteriores. Cuenta con habilidades producto de las actividades prácticas, que promueven el trabajo en equipo; asimismo, propician procesos intelectuales como inducción-deducción y análisis-síntesis, con la intención de generar una actividad intelectual compleja. La lista de actividades de aprendizaje no es exhaustiva, se sugieren sobre todo las necesarias para hacer más significativo y efectivo el aprendizaje. Algunas de las actividades sugeridas pueden hacerse como actividad extra clase y comenzar el tratamiento en clase a partir de la discusión de los resultados de las observaciones.

En el transcurso de las actividades programadas, es muy importante que el estudiante aprenda a valorar las actividades que lleva al cabo y entienda que está construyendo su futuro y en consecuencia actúe de una manera profesional. De igual manera, aprecie la

importancia del conocimiento y los hábitos de trabajo; desarrolle la precisión y la curiosidad, la puntualidad, el entusiasmo y el interés, la tenacidad, la flexibilidad y la autonomía.

3. Competencia de la asignatura

Conoce, identifica y aplica los elementos del proceso administrativo para optimizar los recursos en un contexto informático.

4. Análisis por competencias específicas

Competencia No.: 01 Descripción: Planea el proceso administrativo para desarrollar proyectos informáticos competitivos.

Temas y subtemas para desarrollar la competencia específica	Actividades de aprendizaje	Actividades de enseñanza	Desarrollo de competencias genéricas	Horas teórico-práctica
Encuadre	El estudiante: 2. Participa en técnica grupal. 4. Contesta de manera individual las preguntas de las expectativas para la asignatura. 7. Participa en el establecimiento de acuerdos de operación. 10. Realiza evaluación diagnóstica.	1. El docente: a) Se presenta ante el grupo. b) Explica la competencia específica de la asignatura. c) Presenta y coordina técnica grupal para presentación del grupo. 3. Presenta los cuestionamientos relacionados a las expectativas de la asignatura. 5. Presenta y explica el programa de estudio de la asignatura. 6. Expone las reglas de operación y participación en clase y extra clase. 8. Menciona y explica los criterios de evaluación para la asignatura. 9. Entrega y explica la evaluación diagnóstica. 11.Coordina la coevaluación de la evaluación diagnóstica retroalimentando al grupo.	o Habilidades de gestión de información (habilidad para buscar y analizar información proveniente de fuentes diversas). o Capacidad de comunicación oral y escrita. o Capacidad de aplicar los conocimientos en la práctica. o Habilidades en el uso de las tecnologías de la información y de la comunicación.	2 hrs.
1.1. Concepto e importancia.	Mapa Mental. 14. El estudiante al seleccionar el acervo bibliográfico, elaborará un mapa mental conforme al concepto, características e importancias de la administración.	12. El docente expondrá el concepto, características e importancia de la administración. 13. El docente solicitará al estudiante que seleccione un titulo del acervo bibliográfico para el apoyo de la actividad a realizar.	· Integra información competente para el desarrollo de proyectos empresariales. · Fundamenta la información proveniente de diversas fuentes para comprobar su veracidad. ·	2 hrs.
1.2. Principios administrativos. 1.3. Proceso administrativo alineado a proyectos informáticos.	Caso de estudio. 16. El estudiante en base a la información investigada, podrá dar cuestionamiento a los casos de estudio presentados para su análisis.	15. El docente solicitará al estudiante investigue sobre los principios administrativos y el proceso administrativo alineado a proyectos informáticos y de igual forma expondrá los principios de la administración y el proceso administrativo que se encuentra alineado a proyectos informáticos.	· Cuenta con la capacidad de aplicar los conocimientos teóricos adquiridos en el aula para implementarlo en la solución de problemas reales. · Integra habilidades interpersonales para una mejor comunicación oral y escrita, en el ámbito profesional.	2 hrs.
1.4. Planeación: inicio del éxito o fracaso. 1.4.1. Tipología de la planeación.	Caso de estudio. 19. El estudiante investigará el concepto y los principios de la planeación, de manera individual. 20. El estudiante en base a la investigación realizada, aplicará su conocimiento y resolverá el cuestionamiento de los casos de estudio entregados por el docente.	17. El docente solicitará al estudiante investigue sobre el concepto de planeación y principios de la planeación. 18. El docente expondrá un caso de estudio donde refleje el trabajo realizado con la planeación correcta e incorrectamente aplicada.		2 hrs.
1.5. Teoría moderna de la organización. 1.6. Áreas administrativas funcionales.	Mapa Conceptual. 23. El estudiante realizará una investigación de la teoría moderna de la organización y las áreas administrativas funcionales existentes con su relación en la informática. 24. El estudiante utilizando la información investigada podrá realizar un mapa conceptual aplicado los conocimientos adquiridos.	21. El docente expondrá en base a un caso de estudio la teoría moderna, su historia, desarrollo, características y el impacto dentro de la informática. 22. El docente solicitará al estudiante investigue en tres fuentes diferentes la explicación de la teoría moderna de la organización y las áreas administrativas funcionales.		2 hrs.
Cierre	26. Elabora informe de prácticas de la competencia. 28. Resuelve evaluación escrita.	25. A partir de la técnica de lluvia de ideas, el docente inicia y propicia participación en la sesión de retroalimentación. 27. Asigna evaluación escrita.		2 hrs
			Total, de horas Teórico – Prácticas.	6 HT 6 HP

Indicadores de alcance	Valor del indicador
a) Se adapta a situaciones y contextos complejos. *Trabajo en equipo*.	10%
b) Hace aportaciones a las actividades académicas desarrolladas. *Integra conocimientos de ejemplos planteados en la misma asignatura.*	5%
c) Introduce recursos y experiencias que promueven un pensamiento crítico. Genera y comprende subtemas	20%
d) Propone y/o explica soluciones o procedimientos no vistos en clase. *Para los ejercicios planteados evalúa alternativas para el desarrollo de la solución a la problemática planteada.*	10%
e) Incorpora conocimientos y actividades interdisciplinarias en su aprendizaje. *Integra conocimientos a través de otras asignaturas desarrolladas bajo competencia.*	10%
f) Realiza su trabajo de manera autónoma y autorregulada. *Presenta propuesta de mejora en temáticas planteadas.*	45%

Niveles de desempeño:

Desempeño	Nivel de desempeño	Indicadores de alcance	Valoración numérica
Competencia alcanzada	Excelente	Cumple con los indicadores A, B, C, D, E y F definidos al menos en un 95% del total ponderado	95 - 100
	Notable	Cumple con los indicadores C y F; y por lo menos 3 de los indicadores A, B, D y E entre el 85% y el 94% del total ponderado	85 – 94
	Bueno	Cumple con los indicadores C y F; y dos de los indicadores A, B, D y F entre el 75% y el 84% del total ponderado	75 – 84
	Suficiente	Cumple por lo menos con los indicadores C y F y uno de los indicadores A, B, D y E entre el 70% y el 74% del total ponderado	70 – 74
Competencia no alcanzada	Insuficiente	No cumple las evidencias conceptuales, procedimentales y actitudinales de los indicadores definidos	NA

Matriz de evaluación:

Evidencia de aprendizaje	%	Indicador de alcance						Evaluación formativa de la competencia
Evidencia de aprendizaje	%	A	B	C	D	E	F
P₁. Presenta en parejas, un mapa mental con diseño creativo y a mano, concentrando los temas de investigación solicitados previamente.	30	10%	5%		5%		10%	Lista de cotejo
P₂. Presenta de manera individual y a mano, la elaboración de un mapa conceptual, estableciendo los puntos de la investigación elaborados previamente.	20			5%	5%		10%	Lista de cotejo
P_3,P₄. Presentar de manera individual, la respuesta a las preguntas planteadas en el caso de estudio.	20					10%	10%	Rubrica
P₅. Resuelve de forma individual la evaluación escrita a través de un grupo de reactivos y un caso de estudio planteado relacionada a la competencia.	30			15%			15%	Cuestionario
	Total	10%	5%	20%	10%	10%	45%

5. Fuentes de información y apoyos didácticos

Proyector.

Textos y lecturas escritas.

Blogs.

Internet.

Libros de texto y consulta.

Administración informática I

Pedro Solares Soto, Gabriel Baca Urbina, Elizabeth Acosta Gonzaga.

Administración estratégica de la función informática.

David Moisés Terán Pérez.

Planeación estratégica aplicada.

Leonard D. Godstein, Timithy M. Nolan, William Pfeiffer.

Ed. Mc. Graw Hill.

Fuentes de información: Apoyos didácticos:

Competencia No.: 02 Construye organigramas en el contexto informático de las organizaciones para estructurar proyectos estratégicos.

Temas y subtemas para desarrollar la competencia específica	Actividades de aprendizaje	Actividades de enseñanza	Desarrollo de competencias genéricas	Horas teórico-práctica
2.1. Organización de emprendedores. 2.2. Organización de máquina burocrática. 2.3. Organización de burocracia divisionalizada. 2.4. Organización burocracia profesional. 2.5. Organización Ad-hocracia.	2. El estudiante participa en los cuestionamientos realizados de la evaluación diagnóstica. 4. El estudiante realizará la investigación por escrito y por parejas de las diferentes formas organizacionales. Cuadro Sinóptico 5. El estudiante utilizando el material investigado, elaborará en parejas un cuadro sinóptico.	1.El Docente realiza realiza evaluación diagnóstica de la competencia 1. 3.El docente solicitará la investigación de las formas organizacionales comprendidas por (Emprendedores, máquina burocrática, burocracia divisionalizada, burocracia profesional y ad-hocracia). 6. El docente utilizará el material desarrollado de los cuadros sinópticos para la exposición en conjunto de las diferentes formas de organización.	Capacidad de análisis y síntesis Comunicación oral y escrita Habilidades básicas de manejo de la computadora Habilidad para buscar y analizar información proveniente de fuentes diversas Trabajo en equipo. Compromiso ético. Capacidad de aprender Habilidad para trabajar en forma autónoma. Búsqueda del logro.	6 hrs
2.6. Estructuras organizacionales emergentes.	8. El estudiante investigará de manera documental, y en forma individual las estructuras organizacionales. Casos de Estudio. 10. El estudiante utilizará los casos de estudio entregados por la docente para su análisis y establecimiento en la identificación de las estructuras organizacionales emergentes.	7. El docente solicitará que el estudiante investigue las estructuras organizacionales emergentes. 9. El docente entregará casos de estudio a los estudiantes para su análisis.		4 hrs
2.7. Alcances y limitaciones del profesional informático en las organizaciones.	12. El estudiante realizará la investigación documental sobre los alcances y limitaciones del profesional informático. Mapa Mental 14. El estudiante elaborará un mapa mental incorporando la investigación realizada.	11. El docente solicitará al estudiante la investigación documental sobre los alcances y limitaciones definidas en un profesional informático. 13. El docente expondrá los alcances y limitaciones de un profesional informático en las organizaciones.		2 hrs
Cierre	16. Elabora informe de prácticas de la competencia. 18. Resuelve evaluación escrita.	15. A partir de la técnica de lluvia de ideas, el docente inicia y propicia participación en la sesión de retroalimentación. 17. Asigna evaluación escrita.		2 horas
			Total, de horas Teórico – Prácticas.	7 HT 7 HP

Indicadores de alcance	Valor del indicador
a) Se adapta a situaciones y contextos complejos. *Trabajo en equipo*.	10%
b) Hace aportaciones a las actividades académicas desarrolladas. *Integra conocimientos de ejemplos planteados en la misma asignatura.*	5%
c) Introduce recursos y experiencias que promueven un pensamiento crítico. Genera y comprende subtemas	20%
d) Propone y/o explica soluciones o procedimientos no vistos en clase. *Para los ejercicios planteados evalúa alternativas para el desarrollo de la solución a la problemática planteada.*	10%
e) Incorpora conocimientos y actividades interdisciplinarias en su aprendizaje. *Integra conocimientos a través de otras asignaturas desarrolladas bajo competencia.*	10%
f) Realiza su trabajo de manera autónoma y autorregulada. *Presenta propuesta de mejora en temáticas planteadas.*	45%

Niveles de desempeño:

Desempeño	Nivel de desempeño	Indicadores de alcance	Valoración numérica
Competencia alcanzada	Excelente	Cumple con los indicadores A, B, C, D, E y F definidos al menos en un 95% del total ponderado	95 - 100
	Notable	Cumple con los indicadores C y F; y por lo menos 3 de los indicadores A, B, D y E entre el 85% y el 94% del total ponderado	85 – 94
	Bueno	Cumple con los indicadores C y F; y dos de los indicadores A, B, D y F entre el 75% y el 84% del total ponderado	75 – 84
	Suficiente	Cumple por lo menos con los indicadores C y F y uno de los indicadores A, B, D y E entre el 70% y el 74% del total ponderado	70 – 74
Competencia no alcanzada	Insuficiente	No cumple las evidencias conceptuales, procedimentales y actitudinales de los indicadores definidos	NA

Matriz de evaluación:

Evidencia de aprendizaje	%	Indicador de alcance						Evaluación formativa de la competencia
Evidencia de aprendizaje	%	A	B	C	D	E	F
P₁. Presenta en parejas, un cuadro sinóptico con diseño creativo y a mano, concentrando los temas de investigación solicitados previamente.	30	10%	5%		5%		10%	Lista de cotejo
P₂. Presentar de manera individual, la respuesta a las preguntas planteadas en el caso de estudio.	20					10%	10%	Rubrica
P₃. Presenta de manera individual y a mano, la elaboración de un mapa mental, estableciendo los puntos de la investigación elaborados previamente.	20			5%	5%		10%	Lista de cotejo
P₄. Resuelve de forma individual la evaluación escrita a través de un grupo de reactivos y un caso de estudio planteado relacionada a la competencia.	30			15%			15%	Cuestionario
	Total	10%	5%	20%	10%	10%	45%

5. Fuentes de información y apoyos didácticos

Proyector.

Textos y lecturas escritas.

Blogs.

Internet.

Libros de texto y consulta.

Administración informática I

Pedro Solares Soto, Gabriel Baca Urbina, Elizabeth Acosta Gonzaga.

Administración estratégica de la función informática.

David Moisés Terán Pérez.

Planeación estratégica aplicada.

Leonard D. Godstein, Timithy M. Nolan, William Pfeiffer.

Ed. Mc. Graw Hill.

Fuentes de información: Apoyos didácticos:

Competencia No.: 03 Aplica la planeación estratégica a los productos y servicios informáticos para incrementar la competitividad.

Temas y subtemas para desarrollar la competencia específica	Actividades de aprendizaje	Actividades de enseñanza	Desarrollo de competencias genéricas	Horas teórico-práctica
3.1. Administración estratégica. (Definición e importancia) 3.2. Proceso de la administración estratégica (Misión, visión, valores).	2. El estudiante participa en los cuestionamientos realizados de la evaluación diagnóstica. 4. El estudiante realizará la investigación de la administración estratégica y el proceso de la administración estratégica. Ensayo 5. El estudiante con la información investigada, elaborará un ensayo referente al tema y una aplicación.	1.El Docente realiza evaluación diagnóstica de la competencia 2. 3.El Docente solicitará el estudiante investigue en cinco fuentes de autores diferentes los temas de administración estratégica y el proceso de la administración estratégica.	 Capacidad de análisis y síntesis  Comunicación oral y escrita.  Habilidades básicas de manejo de la computadora.  Habilidad para buscar y analizar información proveniente de fuentes diversas.	2 hrs.
3.3. Desarrollo y elección de la estrategia básica (Formulación, bases de elección, direcciones y métodos de desarrollo, valoración y selección).	8. El estudiante realizará la investigación solicitada en parejas, para su integración en el portafolio. Caso de Estudio. 9. El estudiante desarrollará el caso de estudio, identificando los elementos considerados en el tema.	6. El docente expondrá casos y ejemplos donde se establezcan estrategias de ubicación para la explicación del tema. 7. El docente solicitará al estudiante la investigación del desarrollo y elección de la estrategia básica.	 Trabajo en equipo.  Compromiso ético.  Capacidad de aprender.  Habilidad para trabajar en forma autónoma.  Búsqueda del logro.	6 hrs.
3.4. Balancead Scorecard.	Informe. 12. El estudiante realizara la investigación de las fases que componen la metodología BSC. 13. El estudiante implementará las fases en los casos de estudio asignados.	10. El docente expondrá la metodología de Balancead Scorecard y su aplicación. 11. El docente asignará ejercicios a los estudiantes para el desarrollo e implementación de la metodología a desarrollar.		2 hrs.
Cierre	15. Elabora informe de prácticas de la competencia.	14. A partir de la técnica de lluvia de ideas, el docente inicia y propicia participación en la sesión de retroalimentación.		2 horas
			Total, de horas Teórico – Prácticas.	6 HT 6 HP

Indicadores de alcance	Valor del indicador
a) Se adapta a situaciones y contextos complejos. *Trabajo en equipo*.	25%
b) Hace aportaciones a las actividades académicas desarrolladas. *Integra conocimientos de ejemplos planteados en la misma asignatura.*	10%
c) Introduce recursos y experiencias que promueven un pensamiento crítico. Genera y comprende subtemas	10%
d) Propone y/o explica soluciones o procedimientos no vistos en clase. *Para los ejercicios planteados evalúa alternativas para el desarrollo de la solución a la problemática planteada.*	15%
e) Incorpora conocimientos y actividades interdisciplinarias en su aprendizaje. *Integra conocimientos a través de otras asignaturas desarrolladas bajo competencia.*	15%
f) Realiza su trabajo de manera autónoma y autorregulada. *Presenta propuesta de mejora en temáticas planteadas.*	30%

Niveles de desempeño:

Desempeño	Nivel de desempeño	Indicadores de alcance	Valoración numérica
Competencia alcanzada	Excelente	Cumple con los indicadores A, B, C, D, E y F definidos al menos en un 95% del total ponderado	95 - 100
	Notable	Cumple con los indicadores C y F; y por lo menos 3 de los indicadores A, B, D y E entre el 85% y el 94% del total ponderado	85 – 94
	Bueno	Cumple con los indicadores C y F; y dos de los indicadores A, B, D y F entre el 75% y el 84% del total ponderado	75 – 84
	Suficiente	Cumple por lo menos con los indicadores C y F y uno de los indicadores A, B, D y E entre el 70% y el 74% del total ponderado	70 – 74
Competencia no alcanzada	Insuficiente	No cumple las evidencias conceptuales, procedimentales y actitudinales de los indicadores definidos	NA

Matriz de evaluación:

Evidencia de aprendizaje	%	Indicador de alcance						Evaluación formativa de la competencia
Evidencia de aprendizaje	%	A	B	C	D	E	F
P₁. Presenta en parejas, un ensayo con diseño creativo y a mano, concentrando los temas de investigación solicitados previamente.	30	10%	5%		5%		10%	Lista de cotejo
P₂. Presentar de manera individual, la respuesta a las preguntas planteadas en el caso de estudio.	30			5%	5%	10%	10%	Cuestionario
P₃. Presenta en parejas un informe en referencia al caso investigado, conforme a los temas utilizados en la unidad.	40	10%	5%	5%	5%	5%	10%	Lista de cotejo
	Total	25%	10%	10%	15%	15%	30%

5. Fuentes de información y apoyos didácticos

Proyector.

Textos y lecturas escritas.

Blogs.

Internet.

Libros de texto y consulta.

Administración informática I

Pedro Solares Soto, Gabriel Baca Urbina, Elizabeth Acosta Gonzaga.

Administración estratégica de la función informática.

David Moisés Terán Pérez.

Planeación estratégica aplicada.

Leonard D. Godstein, Timithy M. Nolan, William Pfeiffer.

Ed. Mc. Graw Hill.

Fuentes de información: Apoyos didácticos:

Competencia No.: 04 Identifica y aplica el proceso de marketing en función de los productos y servicios informáticos.

Temas y subtemas para desarrollar la competencia específica	Actividades de aprendizaje	Actividades de enseñanza	Desarrollo de competencias genéricas	Horas teórico-práctica
4.1. Concepto, objetivo y alcance de la mercadotecnia.	2. El estudiante participa en los cuestionamientos realizados de la evaluación diagnóstica. 4. El estudiante investigará en parejas en cinco fuentes diferentes el concepto, objetivo y alcance de la mercadotecnia. Mapa mental 6. El estudiante elaborará un mapa mental con los temas establecidos.	1.El Docente realiza evaluación diagnóstica de la competencia 3. 3.El docente solicitará al estudiante realice la investigación correspondiente al concepto, objetivo y alcance de la mercadotecnia. 5. Conforme a la investigación realizada el docente, aplicará la lluvia de ideas para la conceptualización del tema.	Capacidad de análisis y síntesis.  Comunicación oral y escrita.  Habilidades básicas de manejo de la computadora.  Habilidad para buscar y analizar información proveniente de fuentes diversas.	2 hrs,
4.2. Las 4 P´s. 4.3. Objetos de estudio de la mercadotecnia (clientes, colaboradores, accionistas y sociedad). 4.4. Fases del proceso de marketing.	8. El estudiante realizará la investigación establecida por el docente, en parejas y conforme a la aplicación de un caso de estudio. Caso de estudio. 10. El estudiante conforme a los casos de estudio presentados, aplicará, las fases del proceso de marketing y el objeto de estudio, contestando los cuestionamientos.	7. El docente solicitará al estudiante que realice la investigación de las 4p’s, objeto de estudio de la mercadotecnia y las fases del proceso de marketing. 9. El docente entregará información de diferentes casos de estudio a los estudiantes.	 Trabajo en equipo.  Compromiso ético.  Capacidad de aprender. . Habilidad para trabajar en forma autónoma.  Búsqueda del logro.	6 hrs,
4.5. Marketing de servicios y sus 3 P’s adicionales. 4.6. Identificación de líneas de servicio.	Mapa mental. 12. El estudiante conforme a la información expuesta, desarrollará un mapa mental correspondiente con los temas planteados y anexando el punto 4.1.	11. El docente expondrá la mercadotecnia a través de sus servicios y sus 3p’s adicionales, identificando las líneas de servicio.		2 hrs.
4.7. Administración del Ciclo de vida de un producto y/o servicio informático. 4.8. Canales de distribución en el contexto informático.	Informe de Proyecto. 15. El estudiante identificará una problemática y elaborará un informe de proyecto, en equipo de tres personas con el cumplimiento de los requisitos. 16. El estudiante aplicará el desarrollo de dicho tema, los canales de distribución en el contexto informático.	13. El docente expondrá las etapas que corresponden al ciclo de vida de un producto, así como los canales de distribución que definen el contexto informático. 14. El docente solicitará a los estudiantes, que se conformen en equipos de tres personas para poder identificar una problemática y analizarla conforme a los temas estudiados.		2 hrs,
Cierre	18. Elabora informe de prácticas de la competencia. 20. Contestará la evaluación conforme la competencia.	17. A partir de la técnica de lluvia de ideas, el docente inicia y propicia participación en la sesión de retroalimentación. 19. Elaborará la evaluación de la competencia.		2 horas
			Total, de horas Teórico – Prácticas.	7 HT 7 HP

Indicadores de alcance	Valor del indicador
a) Se adapta a situaciones y contextos complejos. *Trabajo en equipo*.	10%
b) Hace aportaciones a las actividades académicas desarrolladas. *Integra conocimientos de ejemplos planteados en la misma asignatura.*	5%
c) Introduce recursos y experiencias que promueven un pensamiento crítico. Genera y comprende subtemas	20%
d) Propone y/o explica soluciones o procedimientos no vistos en clase. *Para los ejercicios planteados evalúa alternativas para el desarrollo de la solución a la problemática planteada.*	10%
e) Incorpora conocimientos y actividades interdisciplinarias en su aprendizaje. *Integra conocimientos a través de otras asignaturas desarrolladas bajo competencia.*	10%
f) Realiza su trabajo de manera autónoma y autorregulada. *Presenta propuesta de mejora en temáticas planteadas.*	45%

Niveles de desempeño:

Desempeño	Nivel de desempeño	Indicadores de alcance	Valoración numérica
Competencia alcanzada	Excelente	Cumple con los indicadores A, B, C, D, E y F definidos al menos en un 95% del total ponderado	95 - 100
	Notable	Cumple con los indicadores C y F; y por lo menos 3 de los indicadores A, B, D y E entre el 85% y el 94% del total ponderado	85 – 94
	Bueno	Cumple con los indicadores C y F; y dos de los indicadores A, B, D y F entre el 75% y el 84% del total ponderado	75 – 84
	Suficiente	Cumple por lo menos con los indicadores C y F y uno de los indicadores A, B, D y E entre el 70% y el 74% del total ponderado	70 – 74
Competencia no alcanzada	Insuficiente	No cumple las evidencias conceptuales, procedimentales y actitudinales de los indicadores definidos	NA

Matriz de evaluación:

Evidencia de aprendizaje	%	Indicador de alcance						Evaluación formativa de la competencia
Evidencia de aprendizaje	%	A	B	C	D	E	F
P_1,P₃ Presenta en parejas, un mapa mental con diseño creativo y a mano, concentrando los temas de investigación solicitados previamente.	30	10%	5%		5%		10%	Lista de cotejo
P₂. Presentar de manera individual, la respuesta a las preguntas planteadas en el caso de estudio.	20					10%	10%	Rubrica
P₄. Presenta en equipos de tres personas y a mano, la elaboración de un informe de proyecto, estableciendo los puntos de la investigación elaborados previamente.	20			5%	5%		10%	Lista de cotejo
P₅. Resuelve de forma individual la evaluación escrita a través de un grupo de reactivos y un caso de estudio planteado relacionada a la competencia.	30			15%			15%	Cuestionario
	Total	10%	5%	20%	10%	10%	45%

5. Fuentes de información y apoyos didácticos

Proyector.

Textos y lecturas escritas.

Blogs.

Internet.

Libros de texto y consulta.

Administración informática I

Pedro Solares Soto, Gabriel Baca Urbina, Elizabeth Acosta Gonzaga.

Administración estratégica de la función informática.

David Moisés Terán Pérez.

Planeación estratégica aplicada.

Leonard D. Godstein, Timithy M. Nolan, William Pfeiffer.

Ed. Mc. Graw Hill.

Fuentes de información: Apoyos didácticos:

Competencia No.: 05. Conoce y aplica las herramientas administrativas en las organizaciones basadas en tecnologías de la información y comunicaciones.

Temas y subtemas para desarrollar la competencia específica	Actividades de aprendizaje	Actividades de enseñanza	Desarrollo de competencias genéricas	Horas teórico-práctica
5.1. Benchmarking. 5.2. Rightsizing. 5.3. Empowerment. 5.4. Coaching, consultoría y mentoría.	2. El estudiante participa en los cuestionamientos realizados de la evaluación diagnóstica. Resumen 4. El estudiante investigará en parejas, en tres diferentes fuentes los conceptos de: Benchmarking, Rightsizing, Empowerment y Coaching y los concentrará en un resumen de manera individual.	1.El Docente realiza evaluación diagnóstica de la competencia 4. 3.El docente solicitará al estudiante la investigación en tres fuentes bibliográficas los conceptos Benchmarking, rightsizing empowerment y coaching.	 Capacidad de análisis y síntesis.  Comunicación oral y escrita.  Habilidades básicas de manejo de la computadora.  Habilidad para buscar y analizar información proveniente de fuentes diversas.	4 hrs.
5.5. Justo a tiempo (Just in Time). 5.6. Outsourcing. 5.7. Reingeniería.	6. En los mismos equipos conformados, realizará una investigación de campo, seleccionando como referencia dos organizaciones del área de informática para identificar el nivel de implementación de dichos conceptos, utilizando las técnicas de observación y análisis. Informe de proyecto. 7. El estudiante entregará el documento que ampare el desarrollo del proyecto conforme a los puntos solicitados por el docente.	5.El docente solicitará a los estudiantes la selección de dos empresas para la aplicación de la investigación de los conceptos observados.	 Trabajo en equipo.  Compromiso ético.  Capacidad de aprender.  Habilidad para trabajar en forma autónoma.  Búsqueda del logro.	4 hrs.
Cierre	9. Elabora informe de prácticas de la competencia. 11. Contestará la evaluación conforme la competencia.	8. A partir de la técnica de lluvia de ideas, el docente inicia y propicia participación en la sesión de retroalimentación. 10. Elaborará la evaluación de la competencia.		2 horas
			Total, de horas Teórico – Prácticas.	5 HT 5 HP

Indicadores de alcance	Valor del indicador
a) Se adapta a situaciones y contextos complejos. *Trabajo en equipo*.	20%
b) Hace aportaciones a las actividades académicas desarrolladas. *Integra conocimientos de ejemplos planteados en la misma asignatura.*	15%
c) Introduce recursos y experiencias que promueven un pensamiento crítico. Genera y comprende subtemas	20%
d) Propone y/o explica soluciones o procedimientos no vistos en clase. *Para los ejercicios planteados evalúa alternativas para el desarrollo de la solución a la problemática planteada.*	10%
e) Incorpora conocimientos y actividades interdisciplinarias en su aprendizaje. *Integra conocimientos a través de otras asignaturas desarrolladas bajo competencia.*	10%
f) Realiza su trabajo de manera autónoma y autorregulada. *Presenta propuesta de mejora en temáticas planteadas.*	25%

Niveles de desempeño:

Desempeño	Nivel de desempeño	Indicadores de alcance	Valoración numérica
Competencia alcanzada	Excelente	Cumple con los indicadores A, B, C, D, E y F definidos al menos en un 95% del total ponderado	95 - 100
	Notable	Cumple con los indicadores C y F; y por lo menos 3 de los indicadores A, B, D y E entre el 85% y el 94% del total ponderado	85 – 94
	Bueno	Cumple con los indicadores C y F; y dos de los indicadores A, B, D y F entre el 75% y el 84% del total ponderado	75 – 84
	Suficiente	Cumple por lo menos con los indicadores C y F y uno de los indicadores A, B, D y E entre el 70% y el 74% del total ponderado	70 – 74
Competencia no alcanzada	Insuficiente	No cumple las evidencias conceptuales, procedimentales y actitudinales de los indicadores definidos	NA

Matriz de evaluación:

Evidencia de aprendizaje	%	Indicador de alcance						Evaluación formativa de la competencia
Evidencia de aprendizaje	%	A	B	C	D	E	F
P₁. Presenta en parejas, un resumen con diseño creativo y a mano, concentrando los temas de investigación solicitados previamente.	20	10%	5%		5%			Lista de cotejo
P₂. Presenta en equipos y a mano, la elaboración de un informe de proyecto, estableciendo los puntos de la investigación elaborados previamente.	40	10%	5%	5%	5%	5%	10%	Lista de cotejo
P₄. Resuelve de forma individual la evaluación escrita a través de un grupo de reactivos y un caso de estudio planteado relacionada a la competencia.	40		5%	15%		5%	15%	Cuestionario
	Total	20%	15%	20%	10%	10%	25%

5. Fuentes de información y apoyos didácticos

Proyector.

Textos y lecturas escritas.

Blogs.

Internet.

Libros de texto y consulta.

Administración informática I

Pedro Solares Soto, Gabriel Baca Urbina, Elizabeth Acosta Gonzaga.

Administración estratégica de la función informática.

David Moisés Terán Pérez.

Planeación estratégica aplicada.

Leonard D. Godstein, Timithy M. Nolan, William Pfeiffer.

Ed. Mc. Graw Hill.

Fuentes de información: Apoyos didácticos:

6. Calendarización de evaluación en semanas

Semana	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
T.P.	ED EF(P1)	EF	EF	EF(P1,P2,P3) ES	ED	EF(P1,P2)	EF	EF(P3) ES	ED	EF	EF	EF(P1,P2,P3) ES	ED	EF(P1)	EF	EF(P1) ES
T.R.
S.D.

ED = Evaluación diagnóstica. EF n = Evaluación formativa. ES = Evaluación sumativa.

TP= Tiempo planeado TR=Tiempo real SD = Seguimiento departamental

Fecha de elaboración: 22 de agosto 2018.

M.I. Patricia G. Gamboa Rodríguez Lic. Luis Antonio Arana Mijangos

Nombre y Firma del Docente Nombre y Firma del Jefe de División

Indicaciones para desarrollar la instrumentación didáctica:

(1) Caracterización de la asignatura

Determinar los atributos de la asignatura, de modo que claramente se distinga de las demás y, al mismo tiempo, se vea las relaciones con las demás y con el perfil profesional:

· Explicar la aportación de la asignatura al perfil profesional.

· Explicar la importancia de la asignatura.

· Explicar en qué consiste la asignatura.

· Explicar con qué otras asignaturas se relaciona, en qué temas, con que competencias específicas

(2) Intención didáctica

Explicar claramente la forma de tratar la asignatura de tal manera que oriente las actividades de enseñanza y aprendizaje:

· La manera de abordar los contenidos.

· El enfoque con que deben ser tratados.

· La extensión y la profundidad de los mismos.

· Que actividades del estudiante se deben resaltar para el desarrollo de competencias genéricas.

· Que competencias genéricas se están desarrollando con el tratamiento de los contenidos de la asignatura.

· De manera general explicar el papel que debe desempeñar el (la) profesor(a) para el desarrollo de la asignatura.

(3) Competencia de la asignatura

Se enuncia de manera clara y descriptiva la competencia(s) específica(s) que se pretende que el estudiante desarrolle de manera adecuada respondiendo a la pregunta ¿Qué debe saber y saber hacer el estudiante? como resultado de su proceso formativo en el desarrollo de la asignatura.

(4) Análisis por competencia específica

Los puntos que se describen a continuación se repiten, de acuerdo al número de competencias específicas de los temas de asignatura.

(4.1) Competencia No.

Se escribe el número de competencia, acorde a la cantidad de temas establecidos en la asignatura.

(4.2) Descripción

Se enuncia de manera clara y descriptiva la competencia específica que se pretende que el estudiante desarrolle de manera adecuada respondiendo a la pregunta ¿Qué debe saber y saber hacer el estudiante? como resultado de su proceso formativo en el desarrollo del tema.

(4.3) Temas y subtemas para desarrollar la competencia específica

Se presenta el temario de una manera concreta, clara, organizada y secuenciada, evitando una

(4.4) Actividades de aprendizaje

El desarrollo de competencias profesionales lleva a pensar en un conjunto de las actividades que el estudiante desarrollará y que el (la) profesor(a) indicará, organizará, coordinará y pondrá en juego para propiciar el desarrollo de tales competencias profesionales. Estas actividades no solo son importantes para la adquisición de las competencias específicas; sino que también se constituyen en aprendizajes importantes para la adquisición y desarrollo de competencias genéricas en el estudiante, competencias fundamentales en su formación pero sobre todo en su futuro desempeño profesional. Actividades tales como las siguientes:

· Llevar a cabo actividades intelectuales de inducción-deducción y análisis-síntesis, las cuales lo encaminan hacia la investigación, la aplicación de conocimientos y la solución de problemas.

· Buscar, seleccionar y analizar información en distintas fuentes.

· Uso de las nuevas tecnologías en el desarrollo de los contenidos de la asignatura.

· Participar en actividades grupales que propicien la comunicación, el intercambio argumentado de ideas, la reflexión, la integración y la colaboración.

· Desarrollar prácticas para que promueva el desarrollo de habilidades para la experimentación, tales como: observación, identificación manejo y control de variables y datos relevantes, planteamiento de hipótesis, de trabajo en equipo.

· Aplicar conceptos, modelos y metodologías que se va aprendiendo en el desarrollo de la asignatura.

· Usar adecuadamente conceptos, y terminología científico-tecnológica.

· Enfrentar problemas que permitan la integración de contenidos de la asignatura y entre distintas asignaturas, para su análisis y solución.

· Relacionar los contenidos de la asignatura con el cuidado del medio ambiente

· Observar y analizar fenómenos y problemáticas propias del campo ocupacional.

· Relacionar los contenidos de la asignatura con las demás del plan de estudios para desarrollar una visión interdisciplinaria.

· Leer, escuchar, observar, descubrir, cuestionar, preguntar, indagar, obtener información.

· Hablar, redactar, crear ideas, relacionar ideas, expresarlas con claridad, orden y rigor oralmente y por escrito.

· Dialogar, argumentar, replicar, discutir, explicar, sostener un punto de vista.

· Participar en actividades colectivas, colaborar con otros en trabajos diversos, trabajar en equipo, intercambiar información.

· Producir textos originales, elaborar proyectos de distinta índole, diseñar y desarrollar prácticas.

(4.5) Actividades de enseñanza

Las actividades que el(la) profesor(a) llevará a cabo para que el estudiante desarrolle, con éxito, la o las competencias genéricas y específicas establecidas para el tema:

· Propiciar, en el estudiante, el desarrollo de actividades intelectuales de inducción-deducción y análisis-síntesis, las cuales lo encaminan hacia la investigación, la aplicación de conocimientos y la solución de problemas.

· Propiciar actividades de búsqueda, selección y análisis de información en distintas fuentes.

· Propiciar el uso de las nuevas tecnologías en el desarrollo de los contenidos de la asignatura.

· Fomentar actividades grupales que propicien la comunicación, el intercambio argumentado de ideas, la reflexión, la integración y la colaboración de y entre los estudiantes.

· Llevar a cabo actividades prácticas que promuevan el desarrollo de habilidades para la experimentación, tales como: observación, identificación manejo y control de variables y datos relevantes, planteamiento de hipótesis, de trabajo en equipo.

· Desarrollar actividades de aprendizaje que propicien la aplicación de los conceptos, modelos y metodologías que se van aprendiendo en el desarrollo de la asignatura.

· Propiciar el uso adecuado de conceptos, y de terminología científico-tecnológica.

· Proponer problemas que permitan al estudiante la integración de contenidos de la asignatura y entre distintas asignaturas, para su análisis y solución.

· Relacionar los contenidos de la asignatura con el cuidado del medio ambiente; así como con las prácticas de una ingeniería con enfoque sustentable.

· Observar y analizar fenómenos y problemáticas propias del campo ocupacional.

· Relacionar los contenidos de esta asignatura con las demás del plan de estudios para desarrollar una visión interdisciplinaria en el estudiante.

(4.6) Desarrollo de competencias genéricas

Con base en las actividades de aprendizaje establecidas en los temas, analizarlas en su conjunto y establecer que competencias genéricas se están desarrollando con dichas actividades. Este punto es el último en desarrollarse en la elaboración de la instrumentación didáctica para la formación y desarrollo de competencias profesionales. A continuación se presentan su definición y características:

Competencias genéricas

Competencias instrumentales: competencias relacionadas con la comprensión y manipulación de ideas, metodologías, equipo y destrezas como las lingüísticas, de investigación, de análisis de información. Entre ellas se incluyen:

· Capacidades cognitivas, la capacidad de comprender y manipular ideas y pensamientos.

· Capacidades metodológicas para manipular el ambiente: ser capaz de organizar el tiempo y las estrategias para el aprendizaje, tomar decisiones o resolver problemas.

· Destrezas tecnológicas relacionadas con el uso de maquinaria, destrezas de computación; así como, de búsqueda y manejo de información.

· Destrezas lingüísticas tales como la comunicación oral y escrita o conocimientos de una segunda lengua.

Listado de competencias instrumentales:

1) Capacidad de análisis y síntesis

2) Capacidad de organizar y planificar

3) Conocimientos generales básicos

4) Conocimientos básicos de la carrera

5) Comunicación oral y escrita en su propia lengua

6) Conocimiento de una segunda lengua

7) Habilidades básicas de manejo de la computadora

8) Habilidades de gestión de información (habilidad para buscar y analizar información proveniente de fuentes diversas

9) Solución de problemas

10) Toma de decisiones.

Competencias interpersonales: capacidades individuales relativas a la capacidad de expresar los propios sentimientos, habilidades críticas y de autocrítica. Estas competencias tienden a facilitar los procesos de interacción social y cooperación.

· Destrezas sociales relacionadas con las habilidades interpersonales.

· Capacidad de trabajar en equipo o la expresión de compromiso social o ético.

Listado de competencias interpersonales:

1) Capacidad crítica y autocrítica

2) Trabajo en equipo

3) Habilidades interpersonales

4) Capacidad de trabajar en equipo multidisciplinario

5) Capacidad de comunicarse con profesionales de otras áreas

6) Apreciación de la diversidad y multiculturalidad

7) Habilidad para trabajar en un ambiente laboral

8) Compromiso ético

Competencias sistémicas: son las destrezas y habilidades que conciernen a los sistemas como totalidad. Suponen una combinación de la comprensión, la sensibilidad y el conocimiento que permiten al individuo ver como las partes de un todo se relacionan y se estructuran y se agrupan. Estas capacidades incluyen la habilidad de planificar como un todo y diseñar nuevos sistemas. Las competencias sistémicas o integradoras requieren como base la adquisición previa de competencias instrumentales e interpersonales.

Listado de competencias sistémicas:

1) Capacidad de aplicar los conocimientos en la práctica

2) Habilidades de investigación

3) Capacidad de aprender

4) Capacidad de adaptarse a nuevas situaciones

5) Capacidad de generar nuevas ideas (creatividad)

6) Liderazgo

7) Conocimiento de culturas y costumbres de otros países

8) Habilidad para trabajar en forma autónoma

9) Capacidad para diseñar y gestionar proyectos

10) Iniciativa y espíritu emprendedor

11) Preocupación por la calidad

12) Búsqueda del logro

(4.7) Horas teórico-prácticas

Con base en las actividades de aprendizaje y enseñanza, establecer las horas teórico-prácticas necesarias, para que el estudiante adecuadamente la competencia específica.

(4.8) Indicadores de alcance

Indica los criterios de valoración por excelencia al definir con claridad y precisión los conocimientos y habilidades que integran la competencia.

(4.9) Valor del indicador

Indica la ponderación de los criterios de valoración definidos en el punto anterior.

(4.10) Niveles de desempeño

Establece el modo escalonado y jerárquico los diferentes niveles de logro en la competencia, estos se encuentran definidos en la tabla del presente lineamiento.

(4.11) Matriz de evaluación

Criterios de evaluación del tema. Algunos aspectos centrales que deben tomar en cuenta para establecer los criterios de evaluación son:

· Determinar, desde el inicio del semestre, las actividades y los productos que se esperan de dichas actividades; así como, los criterios con que serán evaluados los estudiantes. A manera de ejemplo la elaboración de una rúbrica o una lista de cotejo.

· Comunicar a los estudiantes, desde el inicio del semestre, las actividades y los productos que se esperan de dichas actividades así como los criterios con que serán evaluados.

· Propiciar y asegurar que el estudiante vaya recopilando las evidencias que muestran las actividades y los productos que se esperan de dichas actividades; dichas evidencias deben de tomar en cuenta los criterios con que serán evaluados. A manera de ejemplo el portafolio de evidencias.

· Establecer una comunicación continua para poder validar las evidencias que el estudiante va obteniendo para retroalimentar el proceso de aprendizaje de los estudiantes.

· Propiciar procesos de autoevaluación y coevaluación que completen y enriquezcan el proceso de evaluación y retroalimentación del profesor.

(5) Fuentes de información y apoyos didácticos

Se consideran todos los recursos didácticos de apoyo para la formación y desarrollo de las competencias.

(5.1) Fuentes de información

Se considera a todos los recursos que contienen datos formales, informales, escritos, audio, imágenes, multimedia, que contribuyen al desarrollo de la asignatura. Es importante que los recursos sean vigentes y actuales (de años recientes) y que se indiquen según la Norma APA (American Psychological Association) vigente. Ejemplo de algunos de ellos: Referencias de libros, revistas, artículos, tesis, páginas web, conferencia, fotografías, vídeos, entre otros).

(5.2) Apoyo didáctico

Se considera cualquier material que se ha elaborado para el estudiante con la finalidad de guiar los aprendizajes, proporcionar información, ejercitar sus habilidades, motivar e impulsar el interés, y proporcionar un entorno de expresión.

(6) Calendarización de evaluación

En este apartado el (la) profesor(a) registrará los diversos momentos de las evaluaciones diagnóstica, formativa y sumativa.

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LA ZONA ECONÓMICA ESPECIAL

UBICADA EN LOS MUNICIPIOS DE COATZACOALCOS, IXHUATLAN DEL SURESTE Y NANCHITAL DE LÁZARO CÁRDENAS DEL RIÓ, BUSCA CREAR UN ENTORNO FAVORABLE DE NEGOCIOS QUE ATRAIGA INVERSIONES GENERADORAS DE EMPLEADO Y OPORTUNIDADES PRODUCTIVAS PARA LA REGIÓN. LA ZONA ES UNA ÁREA GEOGRAFÍA SUJETA A UN RÉGIMEN ESPECIAL DE INCENTIVOS, ESTÍMULOS Y FACILIDADES ADMINISTRATIVAS. PARA EL ESTABLECIMIENTO DE LA ZONA, SE HICIERON DIVERSOS ESTUDIOS TÉCNICOS, BUSCANDO IDENTIFICAR LAS POTENCIALES Y VOCACIONES PRODUCTIVAS. LA ZONA SE LOCALIZA EN UNA ÁREA ESTRATÉGICA GEOGRÁFICAMENTE, YA QUE REPRESENTA UN PUNTO DE CONVERGENCIA ENTRE DIVERSAS RUTAS COMERCIALES NACIONALES E INTERNACIONALES.

PLANEACIÓN DE MI PRIMER DÍA:

5:30 AM - ME DESPIERTO

6:20 AM - DESAYUNO

6:40 AM - TOMO EL CARRO PARA VENIRME A LA ESCUELA

6:55 AM - LLEGO A LA ESCUELA

7:00 A 7:50 AM - TOMO LA PRIMER CLASE DE ADMINISTRACIÓN

7:50 A 8:40 AM- TOMO LA SEGUNDA CLASE

8:40 A 9:50 AM TOMO LA TERCER CLASE

9:50 A 12:00 SALGO DE LA ESCUELA

1:00 PM - AGARRO EL CARRO PARA MI CASA

1:30 PM - LLEGO A MI CASA

2:00 PM - PREPARO MI COMIDA

3:00 PM - REVISO MIS APUNTES Y CHECO SI TENEMOS TAREA

4:00 PM DESCANSO Y DUERMO UN POCO

5:00 PM - ME DESPIERTO Y EMPIEZO HACER LA TAREA QUE ME HAGA FALTA

7:00 PM - COMO MI CENA

8:00 PM - VEO UN POCO DE FÚTBOL

10:00 PM - ME DUERMO

el estadio de béisbol

pdf
ANIMACIÓN:

ADMINISTRACIÓN :

1. CONCEPTO: ES GESTIONAR O DECIR MEDIANTE UN ESTUDIO DE FACTIBILIDAD EN EL CUAL PUEDE SER ECONÓMICO OPERATIVO O AMBIENTAL

IMPORTANCIA: ES IMPORTANTE YA QUE, GRACIAS A ELLA PODEMOS ANALIZAR QUE ES ES LO MAS CONVENIENTE EN ALGUNA SITUACIÓN, PARA TOMAR ASÍ UNA BUENA DECISIÓN.

CARACTERÍSTICA: 1. PLANIFICAR

2.ORGANIZAR

3.DIRIGIR

4.CONTROLAR

Bibliografía

OSMIN DIAZ CALLEGAS. (13 de FEBRERO de 2011). ADMINISTRACIÓN PARA INFORMÁTICA. Obtenido de ADMINISTRACIÓN PARA INFORMÁTICA: GABOYLAAADMIISTRACION.BLOGS.COM

2.CONCEPTO: ES UNA DISCIPLINA PROFESIONAL QUE COMPRENDE UN CONJUNTO DE ELEMENTOS TEÓRICOS PARA EL FUNCIONAMIENTO DE LAS ENTIDADES.

IMPORTANCIA: ES IMPORTANTE EN LA APLICACIÓN DE UN CONJUNTO DE TÉCNICAS PARA EL MANEJO DE LOS RECURSOS.

CARACTERÍSTICAS: PLANIFICACIÓN

ORGANIZACIÓN

CONTROL

Bibliografía

MAXIMILIANO VERA. (19 de FEBRERO de 2015). ADMINISTRACIÓN EN UN CONTEXTO. Obtenido de ADMINISTRACION EN UN CONTEXTO: MARITHERE128.BLOGS.COM

3. CONCEPTO: ES LA ACTIVIDAD POR LA CUAL SE OBTIENE DETERMINADOS RESULTADOS DETERMINADOS RESULTADOS A TRAVÉS DEL ESFUERZO Y LA COOPERACIÓN DE OTROS.

IMPORTANCIA: RADICA EN QUE ES TRANCEN TE EN LA VIDA DEL HOMBRE, POR QUE ES IMPRESCINDIBLE PARA EL ADECUADO FUNCIONAMIENTO DE CUAL QUIER ORGANISMO SOCIAL.

CARACTERÍSTICA: DIVISIÓN DEL TRABAJO

AUTORIDAD

DISCIPLINA

UNIDAD DE DIRECCIÓN

PLANEACIÓN

ORGANIZACIÓN

DIRECCIÓN

CONTROL

Bibliografía

MENDEZ, V. M. (9 de SEP de 2018). INFORMATICA. Obtenido de INFORMÁTICA: INFORMATICA.BLOGS.COM

4.CONCEPTO: ES EL SISTEMA DE INFORMACIÓN QUE AYUDA A RESOLVER PROBLEMAS DE LA ADMINISTRACIÓN.

IMPORTANCIA- EL RE DISEÑO DE UNA ORGANIZACIÓN BASANDO EN LA ADQUISICIÓN DE NUEVAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN QUE DEN PASO A UN SISTEMA NUEVO DE INFORMACIÓN.

CARACTERÍSTICA- ANÁLISIS Y DISEÑO DE SISTEMA

UNIDAD DE PROGRAMACIÓN

SOPORTE TÉCNICO

ANÁLISIS

Bibliografía

BEATRIZ GARCIA HERNANDEZ. (1 de JULIO de 2015). ADMINISTRACIÓN E INFORMÁTICA. Obtenido de ADMINISTRACIÓN E INFORMÁTICA: WWW. GESTION.COM

5.CONCEPTO- ES UN PLANTEAMIENTO QUE PERTENECE QUE PROPONE UTILIZAR LA INFORMACIÓN COMO UN ARMA ESTRATÉGICA DE COMPETENCIA DE TODAS LAS EMPRESAS.

IMPORTANCIA- REPRESENTAR UNA NUEVA DE RECIBIR A LA INFORMÁTICA ASÍ COMO DE OBSERVAR Y ENTENDER A UNA ORGANIZACIÓN.

CARACTERÍSTICA- ANÁLISIS Y DISEÑO DE SISTEMA

UNIDAD DE PROGRAMACIÓN

SOPORTE DE PROGRAMACIÓN

ANÁLISIS

Bibliografía

BEATRIZ GARCIA HERNANDEZ. (1 de JULIO de 2015). ADMINISTRACIÓN E INFORMÁTICA. Obtenido de ADMINISTRACIÓN E INFORMÁTICA: WWW. GESTION.COM

MI PROPIO CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN: ES UN SISTEMA EN EL CUAL NOSOTROS PODEMOS RESOLVER PROBLEMAS JUNTO A LAS HERRAMIENTAS QUE NOS DEN, PARA UN BUEN FUNCIONAMIENTO DE UNA EMPRESA Y ASÍ VER UN PROGRESO MAYOR.

MAPA MENTAL DE LA ADMINISTRACIÓN:

1.2 PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS

LA ADMINISTRACIÓN, EXISTE CIERTO NUMERO DE PRINCIPIOS QUE ESTÁN INSURRECCIONADOS, TIENEN UN VALOR DE PREDICCIÓN Y CONSTITUYE FUNDAMENTOS QUE EXPLICA LAS RELACIONES ENTRE DOS O MAS GRUPOS.

RACIONALIDAD ECONÓMICA: ES UNO DE LOS PRINCIPIOS MAS RELEVANTES DENTRO DEL CAMPO DE LA ADMINISTRACIÓN.

ORIENTACIÓN A OBJETIVOS: TODOS LOS ELEMENTOS (PERSONAS, MEDIOS, MATERIALES, ETC. RELACIONES ( CALIFICACIÓN Y CALIDAD ).

UNIDAD ENTRE LA DIRECCIÓN Y LA INFORMACIÓN: TODA ACTIVIDAD QUE SE DIRIGE NECESITA DE UN PROCESO DE COMUNICACIÓN PARA SOCIALIZAR LA INFORMACIÓN.

UNIDAD DE MANDO Y DIRECCIÓN: REQUIERE QUE LAS ORIENTACIONES PROVENGAN DE LOS DEMÁS DE UNO O VARIAS PERSONAS CAPACES DE DIRIGIR A UN COLECTIVO Y ORIENTAS LAS TAREAS.

DISCIPLINA: EN LA REALIZACIÓN DE CUALQUIER ACTIVIDAD, SEA DOCENTE, EMPRESARIAL ENTRE OTROS.

1.3 PROCESO ADMINISTRATIVO, ALINEADO PROYECTOS INFORMÁTICOS:

LA IDENTIFICACIÓN: ES EL CUAL SE ESCOGE UN TEMA.

PLANEACIÓN: ES LA PRIMERA FICHA DE ESTE ROMPECABEZAS, DENTRO DE ELLA SE SIGUEN LOS SIGUIENTES PASOS.

LA ORGANIZACIÓN: ES UN CONJUNTO DE REGLAS, CARGOS, COMPORTAMIENTOS QUE HAN DE RESPETAR TODAS LAS PERSONAS.

LA DIRECCIÓN: ES LA TERCERA FICHA DEL ROMPECABEZAS, DENTRO DE ELLA SE ENCUENTRA LA EJECUCIÓN DE LOS PLANES.

EL CONTROL: LA FUNCIÓN QUE SE ENCARGA DE EVALUAR EL DESARROLLO GENERAL DE SU EMPRESA.

MENCIONE QUE ETAPAS DE PROCESO DE ADMINISTRACIÓN SE CUMPLE EN CADA UNO DE LOS EJEMPLOS:

MISS EN SU BOLSILLO:

PLANEACIÓN: EL HOSPITAL DOYLESTOWN PERSONALIZADO EL IPHONE PARA OFRECER A LOS DOCTORES UN ACCESO MÓVIL SEGURO DESDE CUALQUIER UBICACIÓN EN EL MUNDO.

INTEGRACIÓN: MEDITECH ENTREGA INFORMACIÓN SOBRE SIGNOS VITALES, MEDICAMENTO, RESULTADOS DE LABORATORIO, ALERGIA, ANOTACIONES DE LAS ENFERMEDADES, LOS DOCTORES DE DOYLESTOWN TAMBIÉN USAN EL DISPOSITIVO EN LA CABECERA DE LOS PACIENTES.

DIRECCIÓN: EL DEPARTAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE DOYLESTOWN PUEDO ESTABLECER EL MISMO ALTO NIVEL DE SEGURIDAD PARA AUTENTIFICAR A LOS USUARIOS DEL SISTEMA.

CONFERENCIA DE SEGURIDAD EN MÓVILES:

ESTA CONFERENCIA ME DEJO MUCHOS CONOCIMIENTOS QUE PRÁCTICAMENTE NO SABIA QUE EXISTÍA, UNAS DE LAS COSAS QUE ME LLAMO MUCHO LA ATENCIÓN FUE QUE APROXIMADAMENTE EL 69% DE LA POBLACIÓN SE LA PASA METIDO EN SU TELÉFONO ESTO DA MUCHO QUE DESEAR, NOS DICE QUE CASI TODO EL MUNDO SE LA PASA EN SU TELÉFONO Y ESO ES SORPRENDENTE, ES INCREÍBLE COMO LA GENTE YA HIZO DEL TELÉFONO ALGO MAS COTIDIANO, OTRA COSA QUE ME SORPRENDIÓ FUE QUE LAS REDES SOCIALES SON EL VINCULO PERFECTO PARA ACCEDER A TU INFORMACIÓN PERSONAL, NOS MENCIONA LA QUE ESTABA DANDO LA CONFERENCIA QUE CUANDO HAY RED WIFI ABIERTAS Y TE CONECTAS CORRES EL RIESGO DE QUE TE ROBEN TUS DATOS, POR ESO SIEMPRE CONECTARSE A REDES CONFIABLES Y SEGURAS.

MAPA MENTAL DE COLABORACIÓN E INNOVACIÓN EN PROCTER Y GAMBLE:

1.4 PLANEACIÓN: INICIO DEL ÉXITO O FRACASO

DEFINICIÓN DE PLANEACIÓN

“LA DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS Y ELECCIÓN DE LOS CURSOS DE ACCIÓN PARA LOGRARLOS, CON BASE EN LA INVESTIGACIÓN Y ELABORACIÓN DE UN ESQUEMA DETALLADO QUE HABRÁ DE REALIZARSE EN UN FUTURO”.

PLANIFICACIÓN O PLANEACIÓN:

¿QUÉ HACER?

▫ MISIONES O PROPÓSITOS
▫ METAS U OBJETIVOS
▫ ESTRATEGIAS
▫ POLÍTICAS
▫ PLANES
▫ PROGRAMAS
▫ PROCEDIMIENTOS
▫ PRESUPESTOS

LOS FUNDAMENTOS BÁSICOS QUE MUESTRAN LA IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN SON:

• PROMUEVE EL DESARROLLO DEL ORGANISMO AL ESTABLECER MÉTODOS PARA UTILIZAR RACIONALMENTE LOS RECURSOS.
• REDUCE LOS NIVELES DE INCERTIDUMBRE QUE SE PUEDEN PRESENTAR EN EL FUTURO, MAS NO LOS ELIMINA.
• PROPICIA UNA MENTALIDAD FUTURISTA, TENIENDO MÁS VISIÓN DEL PORVENIR Y UN AFÁN POR LOGRAR Y MEJORAR LAS COSAS.
• CONDICIONA AL ORGANISMO SOCIAL AL MEDIO AMBIENTE EXTERNO.
• ESTABLECE UN SISTEMA RACIONAL PARA LA TOMA DE DECISIONES, EVITANDO LAS “CORAZONADAS” O EMPIRISMOS (INTUICIÓN, IMPROVISACIÓN).
• REDUCE AL MÍNIMO LOS RIESGOS Y APROVECHA AL MÁXIMO LAS OPORTUNIDADES.
• AL ESTABLECER PLANES DE TRABAJO, ÉSTOS SUMINISTRAN LAS BASES A TRAVÉS DE LAS CUALES, OPERARÁ EL ORGANISMO.
• DISMINUYE AL MÍNIMO LOS PROBLEMAS POTENCIALES Y PROPORCIONA AL ADMINISTRADOR ADECUADOS RENDIMIENTOS DE SU TIEMPO Y ESFUERZO.
• MAXIMIZA EL APROVECHAMIENTO DEL TIEMPO Y LOS RECURSOS, EN TODOS LOS NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN.
• HACE QUE LOS EMPLEADOS CONOZCAN PERFECTAMENTE, QUÉ ES LO QUE SE ESPERA DE ELLOS Y LES DA UNA OPORTUNIDAD DE TOMAR PARTE EN LAS DECISIONES A QUE SE LLEGUEN.
• PROPORCIONA LOS ELEMENTOS NECESARIOS PARA LLEVAR A CABO EL CONTROL.

PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN

FACTIBILIDAD. LO QUE SE PLANEE DEBE SER REALIZABLE; ES INOPERANTE ELABORAR PLANES DEMASIADO AMBICIOSOS Y OPTIMISTAS QUE SEAN IMPOSIBLES DE LOGRARSE. LA PLANEACIÓN DEBE ADAPTARSE A LA REALIDAD Y A LAS CONDICIONES OBJETIVAS QUE ACTÚAN EN EL MEDIO.

OBJETIVIDAD Y CUANTIFICACIÓN. CONOCIDO COMO EL PRINCIPIO DE PRECISIÓN, ESTABLECE LA NECESIDAD DE UTILIZAR DATOS OBJETIVOS TALES COMO ESTADÍSTICAS, ESTUDIOS DE MERCADO, ESTUDIOS DE FACTIBILIDAD, CÁLCULOS PROBABILÍSTICOS, MODELOS MATEMÁTICOS Y DATOS NUMÉRICOS, AL ELABORAR PLANES PARA REDUCIR AL MÍNIMO, LOS RIESGOS.

FLEXIBILIDAD. AL ELABORAR UN PLAN, ES CONVENIENTE ESTABLECER MÁRGENES DE HOLGURA QUE PERMITAN AFRONTAR SITUACIONES IMPREVISTAS, Y QUE PROPORCIONEN NUEVOS CURSOS DE ACCIÓN QUE SE AJUSTEN FÁCILMENTE A LAS CONDICIONES.

UNIDAD. TODOS LOS PLANES ESPECÍFICOS DEL ORGANISMO DEBEN INTEGRARSE A UN PLAN GENERAL, Y DIRIGIRSE AL LOGRO DE LOS PROPÓSITOS Y OBJETIVOS GENERALES, DE TAL MANERA QUE SEAN CONSISTENTES EN CUANTO A SU ENFOQUE Y ARMÓNICOS EN CUANTO AL EQUILIBRIO E INTERRELACIÓN QUE DEBE EXISTIR ENTRE ÉSTOS.

DEL CAMBIO DE ESTRATEGIAS. CUANDO UN PLAN SE EXTIENDE EN RELACIÓN AL TIEMPO (LARGO PLAZO), SERÁ NECESARIO REHACERLO COMPLETAMENTE. ESTO NO QUIERE DECIR QUE SE ABANDONEN LOS PROPÓSITOS, SINO QUE LA EMPRESA TENDRÁ QUE MODIFICAR LOS CURSOS DE ACCIÓN (ESTRATEGIAS), Y CONSECUENTEMENTE LAS POLÍTICAS, PROGRAMAS, PROCEDIMIENTOS Y PRESUPUESTOS PARA LOGRARLOS.

CONSECUENCIAS DE LA FALTA DE PLANEACIÓN
• EXCESIVAS SITUACIONES IMPREVISTAS.
• INEXISTENCIA DE UNA “MEDIA” PARA CONTROLAR EL VERDADERO ÉXITO O FRACASO DE LA GESTIÓN.
• FALTA DE GUÍA DE ACCIÓN CLARA Y PRECISA.
• PELIGROSA VISIÓN A CORTO PLAZO.
• FALTA DE CRITERIOS PARA DECIDIR LAS INVERSIONES Y GASTOS A REALIZAR.
• FALTA DE CONTROL.

VENTAJAS DE APLICAR LA PLANEACIÓN
• AYUDA A ESTABLECER OBJETIVOS ESPECÍFICOS CLAROS Y PRECISOS PARA TODA LA EMPRESA.
• AYUDA A ESTABLECER UN PLAN DE TRABAJO, QUE PERMITA ALCANZAR ESOS OBJETIVOS CON EFICACIA Y EFICIENCIA.

Bibliografía

Viridiana Guadalupe Hernández Galindo . (12 de FEBRERO de 2014). ADMINISTRACIÓN PARA INFORMATICA. Obtenido de ADMINISTRACIÓN PARA INFORMÁTICA: adminisinformatiblog201.blogspot.com/.../14-planeacion-inicio-del-éxito-o-fracaso

1.41 TIPOLOGÍA DE LA PLANEACIÓN:

SON EL RESULTADO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN Y PUEDEN DEFINIRSE COMO DISEÑOS O ESQUEMAS DETALLADOS DE LO QUE HABRÁ DE HACERSE EN EL FUTURO.

DEFINICIÓN: SON PLANES QUE SUMINISTRAN LOS DETALLES DE MANERA COMO SE ALCANZARAN LOS DETALLES DE LA MANERA COMO SE ALCANZARAN LOS PLANES ESTRATÉGICOS.

CARACTERÍSTICAS:

1. SE ENFOCA A ACTIVIDADES ESPECIFICAS DE LA ORGANIZACIÓN.

2. SE ENFOCA EN EL PERIODO DE DURACIÓN A CORTO PLAZO.

3. CONSTITUYE EL SOPORTE DE PLANES TÁCTICOS.

4. FOMENTA LA APLICACIÓN DEL PERSONAL EN EL ESTABLECIMIENTO DE METAS.

5. EL GRADO DE INCERTIDUMBRE ES MENOR QUE OTRO TIPO DE PLANES.

6. SE CONVIERTE EN UN MEDIO PARA EVALUAR LOS RESULTADOS DE LA EMPRESA.

7. PERMITE CALCULAR LA RENTABILIDAD DE LA PLANTACIÓN DEL PLAN.

Bibliografía

Viridiana Guadalupe Hernández Galindo . (17 de FEBRERO de 2014). Tipología de la Planeación. Obtenido de Tipología de la Planeación: adminisinformatiblog201.blogspot.com/.../14-planeacion-inicio-del-exito-o-fracaso

1.5 TEORÍA MODERNA DE LA ORGANIZACIÓN

¿QUE SIGNIFICA?

UN ALTO VALOR A LA RACIONALIDAD LA EFECTIVIDAD Y LA EFICIENCIA COMBINANDO RECURSOS CON PERSONAS Y EVALUANDO CONSTANTEMENTE SU DESEMPEÑO.

¿EN QUE CONSISTE?

CONSISTE EN LOGRAR UN OBJETIVO, MEDIANTE EL ESFUERZO AJENO. LA ADMINISTRACIÓN ES UNA CIENCIA SOCIAL QUE PERSIGUE LA SATISFACCIÓN DE OBJETIVOS INSTITUCIONALES POR MEDIO DE UNA ESTRUCTURA Y A TRAVÉS DEL ESFUERZO HUMANO COORDINADO.

SU HISTORIA
LA HISTORIA MODERNA ES UNA PARTE DEL DESCUBRIR TEMPORAL DE LA HISTORIA, PERO NO ES MÁS QUE UNA VISIÓN ACTUAL, UNA ORGANIZACIÓN QUE NOS PERMITE ENTENDERLA MEJOR.EXISTEN DIFICULTADES AL REMONTARSE AL ORIGEN DE LA HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN; ALGUNOS ESCRITORES, REMONTAN EL DESARROLLO DE LA ADMINISTRACIÓN A LOS COMERCIANTES SUMARIOS Y A LOS EGIPCIOS ANTIGUOS CONSTRUCTORES DE LAS PIRÁMIDES, O A LOS MÉTODOS ORGANIZATIVOS DE LA IGLESIA Y LAS MILICIAS ANTIGUAS. SIN EMBARGO, MUCHAS EMPRESAS PRE-INDUSTRIALES, DADA SU ESCALA PEQUEÑA, NO SE SENTÍAN OBLIGADAS A HACER FRENTE SISTEMÁTICAMENTE A LAS APLICACIONES DE LA ADMINISTRACIÓN.LAS INNOVACIONES TALES COMO LA EXTENSIÓN DE LOS NÚMEROS ÁRABES (ENTRE LOS SIGLOS V Y XV) Y LA APARICIÓN DE LA CONTABILIDAD DE PARTIDA DOBLE EN 1494 PROPORCIONARON LAS HERRAMIENTAS PARA EL PLANEAMIENTO Y EL CONTROL DE LA ORGANIZACIÓN, Y DE ESTA FORMA EL NACIMIENTO FORMAL DE LA ADMINISTRACIÓN. SIN EMBARGO, ES EN EL SIGLO XIX CUANDO APARECEN LAS PRIMERAS PUBLICACIONES DONDE SE HABLABA DE LA ADMINISTRACIÓN DE MANERA CIENTÍFICA, Y EL PRIMER ACERCAMIENTO DE UN MÉTODO QUE RECLAMABA URGENCIA DADA LA APARICIÓN DE LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL.

Bibliografía

Viridiana Guadalupe Hernández Galindo . (17 de FEBRERO de 2014). Teoría Moderna de la Organización. Obtenido de Teoría Moderna de la Organización: http://adminisinformatiblog201.blogspot.com/2014/02/15-teoria-moderna-de-la-organizacion_17.html

1.6 ÁREAS ADMINISTRATIVAS FUNCIONALES

ES EL ÁREA QUE SE ENCARGA DEL OPTIMO CONTROL, MANEJO DE RECURSOS ECONÓMICOS Y FINANCIEROS DE LA EMPRESA, ESTO INCLUYE LA OBTENCIÓN DE RECURSOS FINANCIEROS TANTO INTERNOS, PARA RECURSOS EXTERNOS REQUERIDOS PARA LA EMPRESA.

FUNCIONES:

1. FINANCIAMIENTO.

2. CONTRALOR.

3. CRÉDITO Y COBRANZA.

4. IMPUESTO.

ÁREAS DE PRODUCCIÓN:

FUNCIONES:

- INGENIERÍA DE PRODUCTOS.

- DISEÑO DE PRODUCTOS.

- PRUEBAS DE INGENIERÍAS.

- ASISTENCIA DE MERCADOTECNIA.

- INGENIERÍA DE PLANTA.

- FABRICACIÓN.

ES EL ÁREA QUE SE ENCARGA DE CANALIZAR LOS BIENES Y SERVICIOS DESDE EL PRODUCTO HASTA EL CONSUMIDOR O USUARIO FINAL. ENTRE LAS FUNCIONES DE MERCADEO PODEMOS MENCIONAR: LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS, EL PRESUPUESTO DE MERCADEO, LA DETERMINACIÓN DE EMPAQUE, ENVASE, ETIQUETA Y MARCA, LA DISTRIBUCIÓN Y VENTA DE LOS PRODUCTOS, LA DETERMINACIÓN DEL PRECIO DE LOS ARTÍCULOS LA PUBLICIDAD Y LA PROMOCIÓN.

FUNCIONES:

1-INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

2-PLANEACIÓN Y DESARROLLO DE PRODUCTO

3-PRECIO

4-DISTRIBUCIÓN Y LOGÍSTICA

5-VENTAS

6-COMUNICACIÓN

Bibliografía

Viridiana Guadalupe Hernández Galindo . (17 de FEBRERO de 2014). Áreas Administrativas Funcionales. Obtenido de Áreas Administrativas Funcionales: http://adminisinformatiblog201.blogspot.com/2014/02/16-areas-administrativas-funcionales

UNIDAD

DOS

2.1 ORGANIZACIÓN DE EMPRENDEDORES

Un emprendedor es una persona que enfrenta, con resolución, acciones difíciles. Específicamente en el campo de la economía, negocios o finanzas, es aquel individuo que está dispuesto a asumir un riesgo económico o de otra índole. Desde este punto de vista, el término se refiere a quien identifica una oportunidad de negocio y organiza los recursos necesarios para ponerla en marcha.

Es habitual emplear este término para designar a una persona que crea una empresa o a alguien quien empieza un proyecto por su propia iniciativa. Se ha sugerido que el “ser emprendedor” es una de las cualidades esenciales de un empresario, junto con la innovación y la capacidad de organización y gestión.

Se debe dejar en claro que ser emprendedor y ser empresario no es lo mismo. Ser emprendedor se refiere a ser una persona que siempre busca nuevos retos, que siempre busca nuevos objetivos y trabaja en cumplirlos. Y el ser empresario es aquella persona que ve oportunidades de negocio, la lleva a cabo y busca generar sustantividad. Por lo tanto, es claro que, para ser empresario, se requiere ser emprendedor ya que este es el primer paso para iniciar un proyecto, pero si eres emprendedor no necesariamente debes convertirte en empresario, ya que los objetivos de un emprendedor pueden ser distintos al objetivo de crear una empresa.

Características básicas de los emprendedores de éxito

1. Pasión. - los emprendedores se entregan a su actividad con cuerpo y alma para lograr las metas y objetivos trazados. La pasión es un componente esencial que orienta otras conductas, y hace sobrevivir al sacrificio que requiere la empresa.

2. Visión. - para alcanzar el éxito cada emprendedor necesita un plan y la visualización de los objetivos finales. El trabajo comienza definiendo los pasos estratégicos que lo llevará a alcanzar los resultados. además, a partir del establecimiento de las metas, se gana una perspectiva más clara de cuáles son las prioridades inmediatas y necesidades en el presente.

3. Capacidad de aprendizaje. - los emprendedores exitosos reconocen que están aprendiendo siempre y que pueden aprender de todos cada día. no estar dispuesto a escuchar y a aprender, es negarse muchas oportunidades.

4. Buscar lograr resultados. - los emprendedores son personas prácticas que creen que pueden controlar su propio destino y que toman decisiones llevadas a la acción para lograr objetivos en un plazo determinado.

5. Determinación y coraje. - los emprendedores tienen que aceptar los problemas y tomar oportunas y firmes decisiones para solucionarlos con eficacia. El emprendedor debe anticiparse a las dificultades, y estar en la capacidad de identificar cuando algo está mal para corregirlo.

6. Creatividad e innovación- la creatividad es el proceso por medio del cual las ideas son generadas, desarrolladas y transformadas en valor agregado. no es necesario inventar lo que ya está inventado, pero si es necesario identificar nuevas posibilidades de hacer las cosas y garantizar diferenciación.

7. Persistencia. - toda iniciativa debe ser persistente. tratar una sola vez y darse por vencido no es suficiente. hay que dar un paso a la vez y buscar perfeccionar lo de manera creativa y organizada si es que no ha dado los resultados esperados a la primera.

8. Sentido de oportunidad. - el emprendedor identifica necesidades, problemas y tendencias de las personas que viven a su alrededor y trata de concebir alternativas de satisfacción o solución según sea el caso.

9. Trabajo en equipo. - el liderazgo del emprendedor busca unificar ideas y lograr consensos ante los problemas que se le presenta haciendo que el grupo humano involucrado en el emprendimiento funcione en armonía.

10. Autoestima. - el emprendedor es optimista y seguro. de tener confianza en uno mismo y en las propias habilidades y capacidades surge el poder mágico de ser positivo y atraer el éxito.

11. Asertividad. - no dar rodeos e ir directo al grano para manifestar lo que se piensa, siente y quiere sin lastimar a los demás es una característica básica para poder alcanzar los objetivos trazados.

12. Organización. - establecer un crono grama de actividades que se programa con la capacidad de recibir ajustes permanentes.

Bibliografía

delgado, g. (26 de febrero de 2014). organización de emprendedores. Obtenido de organización de emprendedores: http://gaboylaadministracion.blogspot.com/2014/03/21-organización-de-emprendedores.html

Bibliografía

Meza, G. G. (10 de MARZO de 2014). 2.1 ORGANIZACIÓN DE EMPRENDEDORES. Obtenido de 2.1 ORGANIZACIÓN DE EMPRENDEDORES: http://admininfovyg.blogspot.com/2014/03/unidad-2-formas-organizacionales.html

2.2 ORGANIZACIÓN DE MAQUINA BUROCRÁTICA

Es la consecuencia de la industrialización donde se enfatiza la estandarización del trabajo. elabora su administración necesitando análisis para diseñar y mantener sus sistemas y de estandarización.

La dependencia que se genera de estas les otorga un cierto grado de autoridad informal.

Existen en nuestra sociedad, particularmente en el estado, unas estructuras que se comportan como “máquinas afinadas”, preparadas para repetir procesos específicos. Son las llamadas burocracias mecánicas o “máquinas burocráticas”. Máquinas, pensamientos mecanicistas y el surgir de la organización burocrática: normalmente a las organizaciones que han sido diseñadas y operan como máquinas se las denominan actualmente burocracias. Muchas organizaciones se burocratizan en algún grado por el modo mecanicista del pensamiento que conforma nuestro concepto de lo relativo a una organización. se habla de las organizaciones como si fueran máquinas, es decir, de una forma rutinaria, eficiente, exacta y predecible. pero el modo mecanicista de la organización puede ser efectivo, pero en otros casos puede traer consecuencias desafortunadas. Por eso es de vital importancia saber cuándo y cómo se está usando ese pensamiento mecanicista.

Peter Drucker, especialista en management, también la llama organización funcional. es la organización que nace con la revolución industrial como consecuencia de la industrialización, donde se enfatiza la estandarización del trabajo y la empresa de producción en masa. Muchas organizaciones desde fines del siglo xix hasta nuestros días han mantenido estos tipos de estructuras. Entre otras, podemos mencionar:

Fábricas de productos de consumo masivo.

Organizaciones de la administración pública.

Organizaciones de recaudación de ingresos públicos.

Organismos de control.

Organismos de seguridad.

Compañías aéreas.

Bancos.

Las características de estas organizaciones pueden racionalizarse a través del modelo de control social presentado a principios del siglo xx por Max weber; la burocracia. Los objetivos originales del modelo eran eficiencia y racionalidad.

la máquina burocrática es una organización cuyo comportamiento es predeterminado o predecible, es decir, estandarizado.

La organización máquina es hija de la revolución industrial, cuando los puestos se volvieron altamente especializados y el trabajo altamente estandarizado. Corno se ilustra en la figura anterior, en contraste con las organizaciones empresariales, la organización tipo máquina elabora su propia administración. primero requiere una gran tecno-estructura para diseñar y mantener sus sistemas de estandarización, aquellos que notablemente formalizan sus comportamientos y planean sus acciones. en virtud de la dependencia de la organización en esos sistemas, la tecnoestructura gana bastante poder informal, lo que resulta en un grado limitado de descentralización horizontal que se refleja en el impulso hacia la racionalización. una amplia jerarquía de gerentes de líneas intermedias surge para controlar el trabajo altamente especializado del núcleo de operaciones. Aunque por lo general, hasta la cúpula, donde realmente recae el poder de coordinación, la jerarquía de las líneas intermedias es estructurado sobre una base funcional. Así, en el sentido vertical, la estructura tiende a ser más bien centralizada.

Para que los altos directivos puedan mantener un control centralizado; tanto el medio ambiente como el sistema de producción de la organización máquina deben ser bastante sencillos, el último regulando el trabajo de los operadores sin ser automatizado. De hecho, las organizaciones máquina encajan de manera natural con la producción masiva. Resulta bastante interesante que esta estructura prevalezca más en las industrias que datan del período de la revolución industrial hasta los inicios de este siglo.

Bibliografía

delgado, g. (27 de FEBRERO de 2014). ORGANIZACIÓN DE MAQUINA BUROCRÁTICA. Obtenido de ORGANIZACIÓN DE MAQUINA BUROCRATICA: http://gaboylaadministracion.blogspot.com/2014/03/22-organización-de-maquina-burocratica.html

Bibliografía

Meza, G. G. (10 de MARZO de 2014). 2.1 ORGANIZACIÓN DE EMPRENDEDORES. Obtenido de 2.1 ORGANIZACIÓN DE EMPRENDEDORES: http://admininfovyg.blogspot.com/2014/03/unidad-2-formas-organizacionales.html

2.3 ORGANIZACIÓN DE BUROCRACIA DIVISIONALIZADA.

Una organización comienza con una persona que tiene una idea. esta persona es el ápice estratégico, la alta gerencia. esta persona contrata a otros para que hagan el trabajo básico, el núcleo operativo. A medida que crece, se necesitan gerentes de línea media entre el jefe máximo y los trabajadores. estas cinco partes forman la organización. No todas necesitan de todas las partes, y algunas son más sencillas que otras. el propósito de la estructura es coordinar el trabajo de las partes. Estructura simple unos pocos gerentes generales y un grupo de operadores que hacen el trabajo. la coordinación es lograda por el ápice estratégico, que por supervisión directa da órdenes, sin mucho personal de staff o gerencia media. Es la clásica empresa emprendedora. Hay poca estandarización o formalidad. no hay mayor planificación o entrenamiento. la estructura es simple y flexible, ya que opera en ambientes dinámicos. Son empresas jóvenes y pequeñas, en parte porque el crecimiento las estimula a burocratizarse (si no lo hacen, se quedan en el camino). Casi todas las máquinas burocráticas es el resultado de la industrialización, con su énfasis en estandarizar el trabajo como forma de coordinación, resultando en trabajo no calificado y muy especializado. Surge una gran jerarquía en las líneas medias, para supervisar el trabajo y para resolver los conflictos que surgen de la estricta departamentalización; esta línea media usualmente se estructura funcionalmente. Tienden a funcionar en un ambiente estable, por lo cual generan internamente todos los servicios de apoyo que puedan necesitar. Tienden a integrarse verticalmente, convirtiéndose en sus propios clientes y proveedores. sus principales problemas: trabajo aburrido y repetitivo, empleados alienados, obsesión por el control, tamaño excesivo, e inadaptabilidad. son maquinarias ideales para propósitos específicos, y no sirven para adaptarse a otros.

burocracia profesional. La coordinación depende de la estandarización de las habilidades. Es la estructura común en hospitales, universidades y empresas de contaduría. Cuenta con un gran grupo de profesionales especializados, apoyados por abundante personal de apoyo (pero poca tecno estructura o gerencia media). Como depende de los profesionales, la organización les otorga a ellos, y a las organizaciones que los seleccionan y entrenan, mucho control. El resultado es una organización descentralizada, el poder sobre las decisiones operativas y estratégicas fluye hacia abajo, en una especie de democracia. los procedimientos son complejos, pero estándares, por lo que cada quien puede trabajar en forma independiente.

divisional

La organización se divide en unidades operativas paralelas, unidas por una débil capa administrativa, con autonomía para los gerentes medios de cada una. la coordinación se logra mediante la estandarización de los “resultados” (output). Las divisiones son estructuras parciales súper impuestas, cada una en forma de burocracia de máquina. Las organizaciones se vuelven divisionales cuando sus líneas de producto son diversas, lo que ocurre frecuentemente en empresas a las que se le han acabado las oportunidades o se han estancado. La diversificación incentiva la creación de unidades basadas en mercados, con autonomía para atenderlos, aunque no se trata de descentralización. La alta gerencia controla la gestión de la división mediante sus resultados, dejando los detalles operativos en manos de la propia división. esta forma fue creada para resolver el problema de adaptabilidad de las “burocracias de máquina” – permitiendo agregar y quitar divisiones como forma de adaptarse a las nuevas condiciones del mercado; sin embargo, no resuelve el problema, lo desvía. al permitir el crecimiento, lleva a la concentración de poder – que muchas veces no es utilizado en la forma más responsable. Es la estructura más frecuente en las grandes empresas.

Bibliografía

Galindo, V. G. (5 de MARZO de 2014). ORGANIZACIÓN DE BUROCRACIA DIVISIONALIZADA. Obtenido de ORGANIZACIÓN DE BUROCRACIA DIVISIONALIZADA: http://adminisinformatiblog201.blogspot.com/2014/03/23-organizacion-de-burocracia.html

Bibliografía

delgado, g. (3 de MARZO de 2014). 2.3 Organización de Burocracia Divisionalizada. Obtenido de 2.3 Organización de Burocracia Divisionalizada.: http://gaboylaadministracion.blogspot.com/2014/03/23-organizacion-de-burocracia.html

2.4 ORGANIZACIÓN BUROCRACIA PROFESIONAL

Si la organización ha de hacer frente a situaciones complejas con tareas complejas, es eficaz una estructura centralizada. cabe una estructura burocrática si es posible la formalización, basada en la predictibilidad de las tareas. la estructura adecuada ha de combinar la estandarización con la descentralización, que son las características de las burocracias profesionalizadas.

Basa la coordinación entre sus miembros en la estandarización de habilidades lograda mediante entrenamiento y socialización. Los profesionales trabajan con cierta independencia respecto a sus colegas y están vinculados a sus clientes. son ejemplos de este tipo de estructura un hospital o una universidad.

La burocracia profesionalizada es una organización que basa su funcionamiento en la estandarización de los comportamientos y procedimientos, la cual se logra mediante el diseño de tareas por especialistas y la supervisión. La estandarización de los comportamientos y procedimientos la alcanza gracias a la profesionalización de sus miembros, lo que significa que una buena parte de la estandarización está fijada por las asociaciones y grupos profesionales y no por la organización. en la burocracia mecánica predomina la autoridad jerárquica, en la profesionalizada tiene mayor importancia la autoridad del experto.

Se trata de un conjunto de profesionales que disponen de conocimientos, habilidades y técnicas especializadas que pueden aplicar a determinadas situaciones para resolver las demandas de los clientes. Uno de los procesos clave de funcionamiento es el proceso de diagnóstico, clasificación o categorización de la situación que permite determinar el conjunto de habilidades específicas y las técnicas a utilizar para resolver el problema del cliente. Perrow (1970) señala que la gente se categoriza y sitúa en clases porque requerirían enormes recursos al tratar cada caso como único y susceptible de un análisis exhaustivo. las categorías permiten desenvolvernos sin tener que tomar decisiones continuas en cada momento.

Tipo de organizaciones que resuelve la incertidumbre de su entorno mediante la clasificación de los clientes en función de los servicios que demandan, es decir, una categorización basada en la demanda del mercado que coincide con una categorización de las funciones de los profesionales que la atienden (categorización funcional).

El personal clave son los profesionales, pues desempeñan las tareas centrales. el staff tiene bastante entidad. Otras partes como los analistas de sistemas tecnológicos, los mandos intermedios o los directivos tienen un papel menos relevante. estas organizaciones presentan estructuras muy descentralizadas en sus aspectos horizontales y verticales. Parte del poder (basado en la calidad del experto) y de la capacidad de decisión, permanece en el nivel de los trabajadores (profesionales), quienes han de resolver los problemas concretos de sus clientes. los profesionales toman como punto de referencia básico, al tomar decisiones, las normas y las indicaciones de asociaciones profesionales en mayor grado que las que establece la propia organización. La fidelidad del profesional está dividida y experimenta conflictos al tener que atender a las exigencias de la organización y a las de su grupo profesional. suele identificarse en mayor grado con su grupo profesional que con la organización en la que trabaja.

Las burocracias profesionales tienden a adoptar estructuras democráticas en las que el control permanece en los niveles más básicos de la organización. Los trabajadores controlan parte de las decisiones relacionadas con su propio trabajo y procuran tener también el control colectivo de las decisiones administrativas que les afectan, como las relativas a contratación, promociones o asignación de recursos, se denominan también "organizaciones colegiadas".

Aunque el poder de los profesionales es notable, no siempre el directivo o directivos tienen poco poder.

EL administrador o directivo, aunque no puede controlar directamente a los miembros de la organización, desempeña funciones y roles que le dan un considerable poder indirecto dentro de ella. Ha de resolver múltiples conflictos entre los distintos miembros que suelen derivarse de los procesos de clasificación, no siempre adecuados y eficaces para determinar todos los casos. Estos directivos son los responsables directos de las relaciones con el exterior y de la representación de la organización y juegan un papel esencial en la consecución de recursos.

La dedicación directa a las cuestiones administrativas les concede un poder fáctico sobre otros colegas ocupados principalmente en las tareas de carácter profesional. En este poder se mantendrán en tanto en cuanto sirvan a los objetivos e intereses de la mayor parte de los miembros o de los que tienen más poder.

Bibliografía

Galindo, V. G. (8 de MARZO de 2014). Organización Ad-hocracia. Obtenido de Organización Ad-hocracia: http://adminisinformatiblog201.blogspot.com/2014/03/25-organización-ad-hocracia.html

Bibliografía

Delgado, g (6 de MARZO de 2014). 2.4 Organización Burocracia Profesional. Obtenido de 2.4 Organización Burocracia Profesional: http://adminisinformatiblog201.blogspot.com/2014/03/24-organizacion-burocracia-profesional.html

2.5 organización ad-hocracia.

Es un tipo de estructura muy orgánica y con escasa formalización en las relaciones. Su razón de ser es la innovación o el trabajo por proyectos. Se basa en equipos interdisciplinarios de expertos que se unen para llevar a cabo un proyecto que tiene al mercado como punto de partida. La ad-hocracia persigue la innovación, lo que implica trabajos muy especializados, que requieren de mucha preparación, fundamentalmente de tipo creativo. Se recurre por ello a expertos en las diversas áreas implicadas, que se agrupan para la realización del proyecto.

La organización innovadora o ad-hocrática está dominada por expertos e impulsa hacia la colaboración. los expertos, altamente capacitados y especializados, se coordinan mediante el uso de la adaptación mutua, lo cual viene estimulado en la organización por el desarrollo de dispositivos de enlace, la existencia de gerentes de integración, el empleo de comisiones permanentes y temporales y, sobre todo, por utilizar la estructura matrix.

Al comparar la burocracia profesional con la ad-hocracia se puede constatar que ambas se sirven de expertos y que en las dos existe un alto grado de descentralización. Sin embargo, la ad-hocracia se diferencia porque en ella no se puede emplear la coordinación mediante la estandarización de conocimientos y habilidades, ya que éstas impedirían la innovación. En el caso de la organización innovadora o ad-hocrática, los expertos se agrupan en unidades funcionales por razones de funcionamiento interno, si bien orientan su trabajo hacia las necesidades del mercado. Surge así una estructura en la que el poder se reparte desigualmente por la organización, de acuerdo a la experiencia y necesidades de cada proyecto, y donde existe descentralización tanto vertical como horizontal.

Existen dos tipos de ad-hocracia, la operativa y la administrativa. La ad-hocracia operativa se propone resolver los problemas planteados por los clientes mediante soluciones creativas. En cambio, la ad-hocracia administrativa desarrolla sus propios proyectos. En la ad-hocracia operativa no existe distinción entre el núcleo operativo y el administrativo, mientras que en la a-dhocracia administrativa esta distinción sí se hace patente. Mediante esta separación, el núcleo operativo puede estructurarse como una burocracia maquinal e incluso subcontratarse sus funciones desapareciendo una vez que el sistema técnico está totalmente implementado.

La planificación y el control se efectúan, sobre todo, en base a objetivos globales. Las decisiones están muy descentralizadas debido a que el poder de decisión está distribuido por toda la organización, no en función de la posición jerárquica, sino de los conocimientos.

La descentralización se refuerza porque muchos acuerdos se toman en grupo. También se apoya la descentralización en que no existe unidad de mando y porque se basa en los conocimientos y en la capacidad negociadora y no en la autoridad formal. El mando se convierte así en una posición de enlace para la coordinación. Finalmente, es característico que la comunicación sea muy fluida y compartida por todos los miembros de la organización.

Se puede decir que la ad-hocracia es un modelo muy adecuado para entornos dinámicos y complejos, donde se necesite variar en función de las necesidades de los clientes, cambios en el producto, por lo que es casi imposible la planificación a largo plazo y, por tanto, hay que apoyarse en personal experto. Al ser entornos complejos es necesario emplear sofisticados conocimientos, razón de más para contratar a expertos.

Las estrategias surgen de una multitud de iniciativas estratégicas basadas en las necesidades del mercado. La labor de los directivos se centrará en canalizar, coordinar y fomentar las iniciativas estratégicas. En la ad-hocracia operativa las estrategias nunca están totalmente establecidas por los continuos cambios de proyectos, sin embargo, son más estables y definidas en la ad-hocracia administrativa al desarrollar la organización sus propios proyectos.

la ad-hocracia presenta las siguientes ventajas: permite la innovación y desarrollo por parte de personas creativas; es un modelo muy dinámico y posibilita la solución de problemas complejos y poco definidos; se fomenta la participación y la democracia interna.

Bibliografía

Galindo, v. g. (8 de marzo de 2014). Organización ad-hocracia. Obtenido de organización ad-hocracia: http://adminisinformatiblog201.blogspot.com/2014/03/25-organización-ad-hocracia.html

Bibliografía

Delgado, g. (8 de MARZO de 2014). 2.5 Organización Ad-hocracia. Obtenido de 2.5 Organización Ad-hocracia.: http://adminisinformatiblog201.blogspot.com/2014/03/25-organizacion-ad-hocracia.html

¿Quiénes son las 5 personas más ricas del mundo?

1. Jeff Bezos (accionista mayoritario de amazon usd 151,000m).

2. Bill Gates (cofundador de microsoft usd 96,500m).

3. Warren Buffet usd 82,600m.

4. Bernadr Arnault (el presidente de francia usd 75,600m).

5. Amancio Ortega (propietaria de un 59% de inditex la compañía minorista de indumentario más grande del mundo usd 71,100m).

Investigar que hacen las empresas de:

Carlos Slim: compro Telmex durante las privatizaciones del entonces presidente Carlos salinas, el valor de la empresa era de aproximadamente 8500 millones de dólares.

Andrés Garcia Gasca: su compañía llamada trisol una empresa dedicada a la fabricación de materias primas a partir del reciclaje y trituración de llantas usadas.

Oswaldo: su empresa llamada instafit un empresario que se animó a darle vida a un gimnasio tratando de reducir a sobrepeso u obesidad.

Ana Paula Azuela: su empresa llamada voy al doc. Es el proceso de agendar una cita, una cita es lento y tedioso, ahora la consulta es en línea.

Nathalie Eklemes: pitahia esta empresa mexicana tardo seis años en encuentra el esmalte ideal y hoy busca pintar las uñas de las mujeres con materiales orgánicos.

QUE TIPO DE ADMINISTRACIÓN MANEJA LAS SIGUIENTES EMPRESAS:

EMPRESAS: TIPO DE ADMINISTRACIÓN:

MC DONALDS BUROCRACIA PROFESIONAL

AMAZON AD-HOCRACIA

INSS BUROCRACIA PROFESIONAL

HARRY BURTON BUROCRACIA PROFESIONAL

RED HAT BUROCRACIA PROFESIONAL

GRUPO IDESA BUROCRACIA DIVISIONALIZADA

BRASKEM IDESA BUROCRACIA DIVISIONALIZADA

CERESO AD-HOCRACIA

NINTENDO BUROCRACIA PROFESIONAL

PIXAR AD-HOCRACIA

2.2 Organización de la maquina burocrática

Este tema nos menciona que la maquina burocrática es como una organización de trabajo donde es la consecuencia de la industrialización. esta máquina compuesta por varios elementos en el cual el primero es el núcleo de operaciones. este elemento se encarga de todas las organizaciones que se realiza un trabajo básico más que nada se encarga de que todo el trabajo básico de una empresa sea organizado. otros de los puntos que lleva esta máquina burocrática es la línea media esta se encarga del mando o autoridad hasta la supervisión directa. la línea media solo puede mandar hasta la supervisión directa de aquí en adelante su mando le pertenece a la supervisión. Otro punto es ápice estratégico esta se encarga de asegurar la organización que cumpla su misión. Otro punto es la tecnoestructura que se basa en la planificación. Las funciones de normalización preparan a personas que realicen el punto de stafr de apoyo esto brinda y proporciona asistencia a la organización fuera del flujo de trabajo de operaciones corrientes se basa en que ayudan a las organizaciones para un mejor rendimiento de la maquina burocracia. Las bases principales de esta maquinan es la organización al no a ver organización no hay un orden y siempre para que una empresa sea productiva de ver de ser organizada y de esto de trata esta máquina burocrática.

2.3 Organización de la burocracia divisionalizada.

La organización de burocracia igual está dividida en partes estas son la estructura simple, maquina, etc. La organización de burocracia es una coordinación de productos de distintas unidades de producción esta se encarga de una coordinación, un orden que tienen las unidades de producción, en la burocracia se encarga de empresas donde el papeleo se multiplica y crece impidiéndonos soluciones rápidas o eficientes. Una estructura simple es un grupo de operadores que ejecutan un trabajo en general, es un conjunto de personal que las cuales ejercen un trabajo o actividad. Esta también lo que es la burocracia profesional también tiene diferentes elementos donde está la coordinación, estructura y grupo estas son algunas de las cualidades que tiene la burocracia profesional. La divisional es la que se encarga de dividir las tareas en áreas, departamentos o secciones. por último, está la ad-hocracia esta se encarga de innovar y de poder hacer las cosas más complejas y eficaces para el proveedor y así no hallan bajas en las empresas y en el producto realizado esta área es solo encargada de innovar y de hacer mejores productos. Unas de las empresas que ocupa este tema es Pemex y zappos empresas que ocupan la organización de burocracia, estas empresas ocupan esta organización con el fin de mejorar sus productos y de tener una mayor parte de productos innovados. Al cumplir con esta organización las empresas hacen de su trabajo una fuente de empleos ya que al ver innovación hay más trabajo y organización.

2.4 Organización burocrática profesional.

Esta organización se basa en el funcionamiento y la estabilización, esto se puede lograr mediante un diseño de tareas por especialistas y la supervisión, unas de las maneras en la podemos lograr objetivos en esta organización es seguir los procedimientos para poder llevar acabo un diseño, sus características principales es que está formado por personas especializadas en el tema ya tienen experiencia en el campo laborar y por lo regular a este tipo de personas es a las que más contratan, es bastante democrática quiere decir, que podemos realizar las observaciones de los demás y debatir lo que está mal o está bien, es muy persuasivo quiere decir que se centra en un tema y sobre eso se basa, unas de las ventajas que tiene una burocracia profesional es que es muy demócrata, autonomía y motivación ese es unas de las ventajas de esa organización y como todo tiene sus desventajas unas de ellas es que es difícil la coordinación de las personas, otra es frente a los problemas de estandarización, pero con organización, sacrificio y dedicación podemos lograr lo que sea y llevar a otro nivel una empresa. la organización burocrática profesional está basada en lograr proyectos mediante diseños por especialistas donde se enfoca la organización y los procedimientos correspondientes.

2.5 Organización ad-hocracia.

La ah-hocracia se refiere a una situación elaborada específicamente para un problema, este se basa solamente en un problema en elaborar una resolución solo para un solo problema esto se debe a que solo tiene un determinado fin. Unas de las características de la ad-hocracia es que no tiene jerarquías, funciones de las personas, democrática y sus injusticias y corrupción. Todo va tomado de la mano esto hace la ha-hocracia. Hay varios tipos de ha-hocracia unas de ellas es la ah-hocracia operativa esta se encarga de llevar a cabo proyectos por encargo a que se refiere a que solo estará llevando tu cargo y no de otro para que llegue a su ejecución real, esto es basado a la creatividad, dedicación, otra ah-hocracia es la administrativa esta llevo a cabo un proyecto y existe una parte operativa que es la que se encarga de la producción de proyecto, es el que se encarga de elaborar un proyecto. La ah-hocracia tiene sus ventajas y desventajas unas de las desventajas es que tiene motivación laborar y una desventajas es comunicación no suele pasar pero siempre hay que tener cuidado con la falta de comunicación entre las personas es muy importante el trabajo en equipo y la comunicación ya que sin estas dos bases la empresa puede decaer y puede ir perdiendo tanto dinero como bajas en la empresa por es lo primordial es trabajar en equipo y tener siempre comunicación entre todo la compañía y mucho trabajo en equipo.

Diferencia entre cultura japonesa y mexicana colombiana.

Los japoneses no sufren de violencia, pero sí de depresión. Los latinos y japoneses es una diferente cultura, pero los dos se enseñan mutuamente. En Japón son más ordenados por ejemplo un lugar donde vallan los zapatos, un lugar donde vallan las llaves el punto es que son muy ordenados, en cambio los latinos tenemos pasión, dedicación etc. Muy independiente que sean diferentes culturas y disciplina. Nos menciona que la tecnología no nos deja ver la claridad. Al tener disciplina tenemos organización, limpieza y puntualidad. Nos menciona que ninguna cultura es mejor que otra, si no lo que debemos hacer es aprender de diferentes culturas, no aferramos a solo una si no aprender a aprender tendremos mejor armas y mejor preparación. Me gusta una frase que dijo que dice no hay tontos si no tontos que no preguntan. Nos habló del liderazgo nos menciona que un líder que no se vea con humano, no inspira a querer ser como él. el secreto del éxito es la familia es la unión que hay entre todos. Nos explicó una anécdota sobre una mora y un tigre en resumen nos dice que el tigre es la muerte y la mora las oportunidades que nos da la vida.

¿Qué es una startup ?

Las startups están fuertemente asociadas con temas como la innovación y la tecnología, ya que esto es lo que las hace crecer rápidamente y les da la posibilidad de escalar más alto; es decir, de replicarse en varias regiones o globalmente a un costo muy bajo, pero pudiendo obtener grandes ganancias. Además, son empresas que tienen mucha flexibilidad en cuanto a la propuesta de valor que hacen a sus clientes, ya que están haciendo validaciones de su producto o servicio constantemente para buscar maneras de lograr generar una mayor demanda y satisfacer los requerimientos del mercado de la mejor manera.

¿Por qué es importante el conocer sus entornos? Porque al conocer nuestro entorno nos facilita tomar decisiones futuras y para demostrar resultados positivos. Al conocer sus entornos nos lleva a otro nivel ya que con eso nos facilita el comercio y la innovación de productos. No solo es importante el saber conocer el entorno si no adaptarse al entorno en el que estés para una mayor facilidad de decisiones futuras.

¿Qué relación o importancia tiene con mi carrera? tiene mucha importancia ya que el informático no solo se centra en un área si no puede trabajar en la que él quiera y eso le abre muchas puertas de negocios al ser un informático se adquiere a innovar, curiosos, táctiles etc. La relación que tiene con nuestra carrera es que desempeñan diferentes roles en su empresa de acuerdo a sus habilidades y aptitudes; pero en un ambiente de equidad y colaboración, enfocándose en una sola misión. Al ser informático nos lleva a no solo centrarse en estilo de vida si no a llevar un control de conocimientos amplios para la facilitación de negocios o empresas.

10 Preguntas referente a nuestro tema: organización de emprendedores

1 ¿Qué es ser un emprendedor?

a) se denomina emprendedor aquella persona que identifica una oportunidad y organiza los recursos necesarios.

b) se denomina emprendedor aquella persona que identifica objetivos.

c) se denomina emprendedor aquella persona que identifica sus metas.

d) organiza y tiene metas

2 ¿Qué significa la asem?

a) asociación de embajadores de México.

b) asociación de empresas de México.

c) asociación de emprendedores de México.

d) asociación de trabajadores.

3. ¿son 4 características esenciales que tiene un emprendedor?

a) amable, amorosos, carismático.

b) amistoso, responsable, honesto.

c) pasión, liderazgo, iniciativo y compañerismo.

d) responsable, amoroso, alegre.

4. ¿Qué es el circulo asem?

a) red de aliados especialistas enfocados en la gestión y manejo de las empresas.

b) junta directiva.

c) organización que se encarga en la vigilancia de una empresa.

d) organización de emprendedores.

5. ¿Son las áreas indispensables de cualquier emprendedor?

a) geografía, artes y humanismo.

b) negociación, economía y finanzas.

c) ética, cultura y matemáticas.

d) cultura, matemáticas y ciencias.

6. ¿Qué es organización emprendedora?

a) empresas que llevan muy poco tiempo en el mercado.

b) organización que poseen grandes riquezas.

c) instituciones que impulsan el empleo del personal.

d) corporación que genera empleos en un periodo de tiempo.

7. ¿Qué es el espíritu emprendedor?

a) es la forma en la cual se trazan metas y objetivos.

b) es la motivación y la capacidad que tiene un emprendedor.

c) todo lo que la emprendedora emplea para lograr sus sueños.

d) es todo que impulsa la economía del emprendedor.

8. ¿Cuáles son los aspectos a considerar el plan de negocios?

a) mercado, consumidor, productos y servicios.

b) ingresos y producción.

c) empleados y coordinación.

d) economía y país de origen establecimiento.

9. ¿Qué aspectos generales debe tener un emprendedor?

a) cuestiones legales y situaciones políticas o económicas.

b) rentabilidad, asociaciones y productividad.

c) país donde desarrollo entendimiento y economía.

d) aspectos culturales y sociales.

10. ¿Qué significa el acrónimo oles?

a) organización de investigación estructural sostenible.

b) organización internacional de emprendedores sociales.

c) organización de iniciativa empresarial sectorial.

d) organización de infraestructura espontanea.

2 EMPRESAS DE ALTO IMPACTO:

1. Google: Es una empresa estadunidense fundada en septiembre de 1998 cuyo producto principal es un motor de búsqueda creado por Larry Page y Sergey Brin.

2. Facebook: Es una red social creada por Mark Zuckerberg mientras estudiaba en la universidad de Harvard.

TERCERA UNIDAD

3.1. Administración estratégica. (Definición e importancia)

Se define como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multidisciplinarias que permiten que una empresa alcance sus objetivos. Como lo sugiere esta definición, la administración estratégica se enfoca en integrar la administración, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo y los sistemas de información, para lograr el éxito de una organización. Es un conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el rendimiento a largo plazo de una corporación. Incluye el análisis ambiental (tanto interno como externo), la formulación de la estrategia (planificación estratégica o a largo plazo), implementación de la estrategia, así como la evaluación y el control.

Impacto en la actividad emprendedora e innovadora en las empresas:

La actividad emprendedora e innovación corporativa va ligada con la administración estratégica y algunos conceptos se manejan en esta área como la inversión, innovación y la imitación. Existen ciertas características con las que un emprendedor tiene que contar, tales como agresividad, proactividad e innovación.

La actividad empresarial corporativa es vital en las empresas, ya que es el conjunto de capacidades que posee una compañía para producir o adquirir productos y servicios nuevos y dirigir el proceso de innovación, esto es hoy en día algo muy esencial en las organizaciones, ya que el papel de los lideres consiste en inspirar a los miembros de la organización para que trabajen en equipos para obtener resultados significativos y así crear una actitud corporativa favorable para el desempeño de sus actividades.

Beneficios de la administración estratégica:

Desde siempre el mayor beneficio de la administración estratégica ha constituido en que sirve para que las organizaciones tengan mejores estrategias gracias a que usan un enfoque más sistemático, lógico y racional para elegir sus estrategias. Estos beneficios se pueden dividir de la siguiente manera:

Beneficios financieros: Algunas investigaciones demuestran que las organizaciones que aplican los conceptos de administración estratégica son más rentables y exitosas que las que no lo hacen.

Beneficios no financieros: Son aquellos beneficios tangibles, por ejemplo, una mayor alerta ante las amenazas externas, mayor comprensión de las estrategias, etc.

Otros beneficios:

Permite detectar oportunidades, clasificarlas por prioridad y explotarlas.

Ofrece una visión objetiva de los problemas administrativos.

Representa un marco para coordinar y controlar mejor las actividades.

Reduce las consecuencias ante los cambios adversos.

Permite la mejora de asignación de recursos.

Disminuye la cantidad de tiempo y recursos que se dedican a corregir decisiones equivocadas.

La administración estratégica:

Es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias. Certo S. la define así: “Es el proceso que se sigue para asegurar de que una organización posea estrategia organizacional y se beneficie de su uso.” Stoner J. La define así: “Proceso de administración que entraña que la organización prepare planes estratégicos y, después, actúe conforme a ellos.” Tal como se emplea en las definiciones anteriores, una estrategia apropiada es aquella que conviene mejor a las necesidades de una organización en un momento determinado. La “administración estratégica” se define como el proceso que se sigue para asegurar de que una organización posea una estrategia organizacional apropiada y se beneficie de su uso. Comunicación integral en las organizaciones, ética y responsabilidad social, Antes que nada, vale la pena remitirse a la definición de comunicación integral en las organizaciones.

Importancia de la administración estratégica:

La administración estratégica es una herramienta importante para las empresas, ya que juega un papel importante dentro de su desempeño, ya que con estrategias bien diseñadas logran conquistar su mercado. La administración estratégica es el conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el desempeño a largo plazo de la organización. por lo que es una trae importante de los gerentes ya que engloba las funciones principales de la administración básica. Una de las principales razones del por qué el empleo de estrategias es importante para las organizaciones y que sin duda alguna nos deja mucho que decir y que pude marcar el desempeño de la organización, es que a través de estas se puede determinar el éxito o el fracaso de la organización, debido a las condiciones a las que se enfrentan las organizaciones y al desempeño que ellas tengan.

La estrategia:

Camino para adaptarse al entorno y alcanzar los objetivos.

Este concepto fue tomado y desarrollado por otros estudiosos quienes propusieron la estrategia como un proceso más que como una serie de determinaciones fijas. Más adelante, hacia mediados de los setentas surgió el enfoque de la administración estratégica, basado en el siguiente principio: El diseño general de una organización puede ser descrito únicamente si el logro de los "objetivos" se agrega a las "políticas" y a la estrategia como uno de los factores claves en el proceso de la administración estratégica. (Hofer y Schendel)

Hofer y Schendel se enfocaron en los cuatro aspectos más representativos del concepto: los objetivos (establecimiento), la estrategia (formulación e implantación) y cambios y logros de la administración (actividades). A partir de estos conceptos se moldea la administración estratégica como es conocida hoy en día.

Quienes tienen la responsabilidad de dirigir las organizaciones deben procurar adelantarse a los cambios futuros del entorno y diseñar planes y estructuras flexibles que permitan la adaptación, la innovación y enfrentar cualquier situación no prevista.

La planeación, la estrategia y las políticas:

Planeación tiene mucho que ver con previsión, planear es tratar de anticiparse a situaciones que nos pueden afectar, positiva o negativamente, por ello se hace necesario al interior de las organizaciones este tipo de ejercicio, para tratar de anticipar cambios o sucesos futuros, tratando de enfrentarlos y canalizarlos para bien. Desafortunadamente, los administradores no son magos o mentalistas que puedan predecir el futuro con exactitud, lo que sí tienen algunos, afortunadamente, es que son visionarios que miran más allá que los demás y por ello aciertan en la proyección del futuro. Las estrategias son disposiciones generalizadas de las acciones a tomar para cumplir los objetivos generales, si no hay objetivos claros y bien definidos seguramente no existirá una estrategia apropiada para alcanzarlos, además, las estrategias que se planteen deben contemplar la utilización de unos recursos necesarios para desarrollar las actividades que desembocarán en los resultados y deben tener en cuenta cómo se conseguirán dichos recursos y cómo serán aplicados para aumentar las probabilidades de éxito. Al lado de la planeación y la estrategia se encuentran las políticas, que básicamente son lineamientos que orientan a la administración en la toma de decisiones y por lo general no requieren de la acción, las políticas, las estrategias y el plan en sí deben ser una mezcla única que permita lograr buenos resultados.

Planeación estratégica y tipos de organización:

De acuerdo con su actitud frente a la planeación estratégica se distinguen cuatro tipos de organización:

Defensoras: Organizaciones que tienen un reducido ámbito de mercado para sus productos y en las cuales los directivos de primer nivel son expertos en el área operativa pero no tienden a buscar nuevas oportunidades fuera de su ámbito.

Exploradoras: Organizaciones que continuamente buscan oportunidades de mercado y por lo regular experimentan con potenciales respuestas a las tendencias del ambiente. Generalmente son las creadoras del cambio, pero debido a su excesiva preocupación por las innovaciones en su producto y en el mercado no son completamente eficientes.

Analizadoras: Estas organizaciones operan en dos ámbitos, uno relativamente estable y otro cambiante. En el primero operan de manera rutinaria y eficiente mediante el uso de estructuras y procesos formalizados, y en el segundo los administradores observan muy de cerca a sus competidores para obtener nuevas ideas adoptando las más promisorias.

Respondientes: Organizaciones en las que los administradores frecuentemente se dan cuenta de cómo el cambio y la incertidumbre afectan a los ambientes de su organización, pero no son capaces de responder eficientemente debido a que carecen de una relación consistente entre estructura y estrategia. Encontramos en los dos extremos a las organizaciones que probablemente nunca alcanzarán el éxito, son pasivas y no desarrollan el ejercicio de la planeación, en la mitad encontramos empresas que seguramente tendrán éxito, estudian el entorno, lo enfrentan y tratan de estar siempre delante de las situaciones futuras.

Anticipación:

Es mejor anticiparse a los acontecimientos futuros en lugar de sufrir y adaptarse a los sucesos que ocurran y nos afecten.

La Administración Estratégica implica tener conciencia del cambio que se presenta en el entorno día a día, quiere decir no solamente enunciar intenciones sino plantear objetivos medibles y alcanzables, proponiendo acciones específicas y conociendo las necesidades de recursos (humanos, físicos, financieros y tecnológicos) para llevar esas acciones a cabo. Significa además solidez en el trabajo, ya que toda la organización se moverá en busca de objetivos comunes aplicando unas estrategias también comunes.

Importancia:

Entra a jugar un papel determinante el concepto del largo plazo, lo cual es aplicado desde entonces y hasta la actualidad, aunque con variaciones. Se tiene en cuenta el cómo de la estrategia, no solamente los resultados Concibe que para alcanzar metas propuestas es necesario adelantar ciertas acciones y que estas acciones necesitan consumir ciertos recursos para ser adelantadas.

Bibliografía

delgado, g. (25 de Marzo de 2014). 3.1.1. Administración estratégica. Obtenido de 3.1.1. Administración estratégica: http://gaboylaadministracion.blogspot.com/2014/04/311-administracion-estrategica.html

Bibliografía

Giron, A. (7 de mayo de 2014). 3.1. Administración estratégica. (Definición e importancia, etc.). Obtenido de 3.1. Administración estratégica. (Definición e importancia, etc.): http://administracioninfornatica.blogspot.com/2014/05/planeacion-estrategica-en-el-desarrollo.html

3.2. Proceso de la administración estratégica (Misión, visión, valores).

Las empresas u organizaciones que cuentan con una declaración explícita y compartida de su misión, visión y valores pueden orientar mejor sus acciones y hacer frente a las adversidades porque su equipo de dirección o gerencial y el personal tienen claro su propósito básico, el futuro que quieren construir y los valores que le dan fortaleza moral.

La misión es la formulación del propósito para el cual existe la empresa. Generalmente es expresada en una sola frase. Tiene un carácter bastante duradero, pero pueden ser mejorada o modificada cuando el “concepto” de le empresa u organización así lo requiere.

La visión, también llamada “visión de futuro”, es una formulación de la situación futura deseable para la organización. La visión puede ser expresada en una o varias frases redactadas de manera atractiva y motivadora. Al ser la visión una situación futura deseable, es una especie de gran objetivo a lograr y, por eso, es la inspiración y el marco para definir objetivos y metas más específicas. Aunque la visión debe tener un carácter duradero, suele actualizarse regularmente o redefinirse cuando las circunstancias estratégicas de la empresa así lo requieren.

Los valores, también llamados “valores corporativos, empresariales u organizacionales”, son las creencias (el credo) acerca de las conductas consideradas correctas y valiosas por la empresa. De los tres elementos mencionados, los valores son los que tienen mayor permanencia. No se trata de una declaración circunstancial o de conveniencia, sino de creencias básicas, esenciales, que tienen valor intrínseco.

Aplicación:

Si tiene una declaración de misión, visión y valores, revísela para evaluar su vigencia o para ratificarla de manera compartida por el equipo de la empresa u organización. Si no tiene una declaración de misión, visión y valores, proceda a prepararla de alguna de las siguientes maneras: Prepare un borrador y sométalo a discusión por parte de su equipo gerencial. Si las circunstancias y el tiempo lo permiten, estimule una discusión más amplia entre el personal. Realice una reunión especial de trabajo y solicite sugerencias por escrito. Sométalas a discusión durante la misma reunión, o en otra ocasión después de haber procesado las sugerencias. Contrate los servicios de un facilitador experimentado que conduzca profesionalmente un taller para definir la misión, visión y valores de manera participativa. Recuerde que la declaración de misión, visión y valores es un excelente punto de partida y complemento de los procesos de planificación estratégica.

La formulación de la misión de la organización:

El concepto de misión y su importancia es aceptado y no difiere mucho entre los autores contemporáneos de la temática. No obstante, en la revisión de la literatura sobre el tema se seleccionaron algunos conceptos dados por autores relevantes: James Stoner en su libro Administración plantea que la misión es la meta general de la organización, basada en las premisas de la planeación que justifica la existencia de una organización mientras que Peter Drucker señala que es la declaración duradera de objetivos que identifica una organización de otra similar. Félix Martínez Díaz plantea que la misión ha sido confundida a menudo con la responsabilidad social de la empresa. En este sentido, Sallenave plantea: “la responsabilidad de la empresa se establece en términos de utilidad social, lo cual implica un juicio de valor sobre la contribución eventual de la empresa a un conjunto de objetivos sociales o político – económicos, mientras que la misión de la empresa no es más que una delimitación del campo de acción que los dirigentes fijan a priori a la empresa y que no implica juicio de valor.

Objetivos de la misión:

Prevenir los cambios que ejercerán una profunda influencia en la organización.

Brindar a empleados, clientes y otros, una identidad y un entendimiento de las unidades de crecimiento.

Brindar un vehículo para generar y proyectar opciones estratégicas.

Desarrollar valores positivos en los miembros de la organización que facilite el cumplimiento de las tareas.

Proceso para la elaboración de la misión:

Iniciación y atención por la alta dirección.

Participación y compromiso de otros niveles de dirección y representantes de los trabajadores.

Preparación del equipo en su conceptualización.

Elaboración de la expresión de la misión.

Revisión y retroalimentación.

Aprobación y compromiso.

Normas para la aplicación de la misión:

Establézcala, hónrela y viva de acuerdo con ella, cree una cultura organizacional. Comprometa a los nuevos trabajadores. Hágala visible a todos, como un compromiso de todos. Úsela en decisiones, estrategias, estructuras, sistemas, estilos, y habilidades. Revísela periódicamente. Una vez analizados los aspectos teóricos sobre la misión sólo se agregará a ello la significación que la misma posee para cualquier organización, no solo como su razón de ser, sino como la guía para la acción, el camino para encausar los esfuerzos de todos los recursos para lograr el fin, la expresión de todos los valores que posee o necesita la organización para su aporte en beneficio de la sociedad. Posterior a su formulación se recomienda diagnosticar la misma.

La visión:

En los primeros modelos de dirección estratégica no se tenía en cuenta la visión. En 1991 el Dr. Eugenio Yáñez González define la misión como el primer paso del modelo que diseñó y sitúa la visión después de realizada la segmentación estratégica, el análisis de las relaciones internas y externas y de los escenarios, este modelo se convirtió en uno de los más usuales en Cuba y es seguido y fundamentado en los modelos de Carlos Lazo Ventó, Gliceria Gómez Cevallos y Reynaldo Fernández en su trabajo dirección estratégica territorial. Tecnología, así como en el modelo de los Doctores Fermín Orestes Rodríguez y Sonia Alemañy Ramos. En los últimos años de la década de los 90 autores como el Dr. Ángel Luis Portuondo Vélez y otros, sitúan la visión en segundo lugar después de formulada la misión. En 1997 los autores Joan Goldsmith y Kenneth Cloke, en el modelo de dirección estratégica que aportan sitúan la visión en primer lugar y en segundo lugar definen la misión de la organización. En 1999 en el volumen 1 de la revista la gestión estratégica EASDE, los autores sitúan los valores compartidos en el primer lugar y en segundo integran la misión y la visión de la organización.

Misión. _ Es la razón de ser del negocio o empresa que incluye:

¿Qué necesidad del mercado conviene atender?

¿Para qué segmento del mercado conviene?

¿Con qué productos?

¿Mediante qué actividad?

¿Con qué ventajas competitivas?

¿Con qué rentabilidad?

Visión. _ Es uno de los más importantes de la inteligencia del negocio y requiere seguir como base para elaborar planes de crecimiento, debe incluir:

¿Qué necesidad del mercado atender en el futuro?

¿Para qué mercado?

¿Con qué nuevos productos?

¿Mediante qué actividad?

¿Con qué ventajas diferenciales captara la preferencia?

¿Con qué rentabilidad?

La visión es como el sueño común de toda la empresa y trata de expresar la meta del progreso que se desea alcanzar.

Objetivo Institucional. _ Son las metas generales que busca lograr la empresa y que posteriormente dará lugar a los objetivos de área.

Ejemplos:

El índice de satisfacción e idealización del cliente.

El índice de desempeño del personal.

Plan de Negocios. _ Permite planear las operaciones, la organización de las personas, los recursos materiales y el conjunto de tareas que se llevarán a cabo en un periodo determinado de tiempo, así como la forma en la que serán medidos los resultados.

Incluye:

Resumen ejecutivo.

Descripción del negocio.

Mercadeo.

Estudio de mercado y estrategia, así como plan de mercadeo.

Desarrollo y producción del bien y servicio.

Dirección y organización de la empresa.

Finanzas (recursos e inversiones, plan financiero).

Bibliografía

Meza, G. G. (1 de abril de 2014). 3.2. Procesos de la administración estratégica (misión, visión,valores,etc..). obtenido de 3.2. Procesos de la administración estratégica (misión, visión,valores,etc..): http://admininfovyg.blogspot.com/2014/04/32-procesos-de-la-administracion.html

Bibliografía

Wix. (30 de abril de 2015). 3.2 Proceso de la administración estratégica (visión, misión, valores, etc.). obtenido de 3.2 proceso de la administración estratégica (visión, misión, valores, etc.).: http://internn.wixsite.com/admon123/single-post/2015/04/30/32-proceso-de-la-administraci%c3%b3n-estrat%c3%a9gica-visi%c3%b3n-misi%c3%b3n-valores-etc

3.3 Desarrollo y elección de la estrategia básica

Se identifica las diferentes estrategias de marketing que una empresa puede implementar a partir de un análisis de la situación de cada actividad estratégica en función de todos los posibles esfuerzos de marketing. El punto de partida para identificar las estrategias se centrará en la formulación de una estrategia para posteriormente hacer una elección con cada una de las opciones implementando los métodos de desarrollo y tener una buena valoración de la selección de las estrategias.

1.- Formulación de una estrategia:

El análisis y la elección de estrategias implica, en gran medida, tomar decisiones subjetivas con base en información objetiva. La formulación de la estrategia parte del establecimiento revisión de la misión, visión y valores de la organización por parte de la alta dirección. La misión es una declaración en la que se describe el propósito o razón de ser de la organización y la visión es lo que la organización pretende alcanzar a largo plazo. Los valores y principios éticos, constituyen la base sobre la que se asienta la cultura de la organización.

2.- Bases de elección estrategia:

El proceso para generar y elegir estrategias.

Las estrategias nunca consideran todas las alternativas viables que podrían beneficiar a la empresa porque existe una cantidad infinita de acciones posibles y una cantidad infinita de caminos para ponerlas en práctica. Por consiguiente, se debe desarrollar una serie manejable con las estrategias alternativas más atractivas. Se deben determinar las ventajas, las desventajas, los intercambios, los costos y los beneficios de estas estrategias. Esto explica el proceso que usan muchas empresas para determinar una serie adecuada de estrategias alternativas. Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan del seguimiento de ciertas estrategias.

Evaluación y selección de estrategias:

El proceso comienza con el análisis estratégico identificando las circunstancias de la organización, para después estudiar las opciones estratégicas, filtrando las posibilidades. Posteriormente valoramos las opciones, para ello existen tres criterios:

Oportunidad: Si la opción es útil en la situación actual de la empresa.

Aceptabilidad: Si los resultados de implantar la estrategia, son los esperados por los grupos participantes en la organización.

Factibilidad: Si la estrategia podrá ser llevada a la práctica.

3.- Dirección y métodos de desarrollo:

Estas direcciones abarcan desde estrategias dirigidas a proteger y crear la posición de una organización a partir de sus productos y competencias actuales hasta altos procesos de diversificación, que implica desarrollar y cambiar, tanto los productos como las competencias para crear nuevas oportunidades de mercado.

Dirección: Es una función del proceso administrativo que consiste en guiar las acciones hacia el logro de los objetivos.

Método: proceso o camino sistemático establecido para realizar una tarea o trabajo con el fin de alcanzar un objetivo predeterminado.

Desarrollo: Es un proceso transformador en que se ve involucrado todo el personal de una empresa para así llegar a la madurez de dichos objetivos y así lograr un buen resultado de lo planeado, por medio de una buena dirección.

Importancia de la dirección de la empresa:

La dirección puede similar el futuro en papel, experiencia que no solo es relativamente económica, sino que también permite a las empresas mejores decisiones acerca de las medidas a tomar en cuanto a oportunidades y peligros futuros, en vez de esperar a que sucedan los acontecimientos. La dirección estimula el desarrollo de las metas apropiadas de la compañía, las cuales a su vez son factores poderosos para la motivación de las personas.

4.- Valoración y selección de estrategias:

La valoración y selección de estrategias debe considerarse imprescindible ya que la elección forzada debe suponer un riesgo muy elevado para ser asumido por la empresa. Las técnicas de evaluación pueden poner de manifiesto las necesidades de crear planes de previsiones cuando las elecciones forzadas provocan la caída de la rentabilidad y genera rendimientos no aceptables. El proceso de valoración empieza por el análisis estratégico, el cual consiste en identificar el contexto actual de la organización, cuál es su situación actual y como podrá afrontar las estrategias seleccionadas, luego se ubica las opciones estratégicas en la cual se identifica las posibilidades de desarrollo y como filtrar las posibilidades para delimitar el campo de estudio, es decir, hasta donde abarcará la estrategia. La siguiente fase es la valoración de la oportunidad, es decir, definir si la estrategia es útil en la situación actual, como está operando y como quiere operar, lo que se busca es que las estrategias seleccionadas sean racionales, para lo cual se puede aplicar herramientas empresariales tales como la cadena de valor de Porter o su diamante competitivo, tener bien claro cuáles son las actividades primarias y secundarias dentro de la organización.

Enfoque de innovación:

El equipo de planeación incrementará su capacidad para ser creativo e innovador antes de convertirse en analítico y crítico. La creatividad requiere generación de nuevas ideas, mientras la innovación implica la verdadera aplicación de dichas ideas en el mundo real.

Innovación= creatividad aplicada

Orientación hacía la toma de riesgos:

Todas las acciones organizacionales implican cierto grado de riesgo. El equipo determina el grado de riesgo. El mercado puede imponer niveles de riesgo altos o bajos. La orientación hacia los riesgos también la definen las fuerzas internas de la organización.

La capacidad de construir el futuro en forma proactiva:

Aunque nadie puede pronosticar el futuro en su totalidad, se pueden anticipar aspectos significativos. Se puede conceptualizar una condición ideal deseada y la empresa puede trabajar en forma proactiva con el fin de hacer realidad ese futuro deseado. La creación del futuro en forma proactiva permite que una organización construya un futuro que de otra manera podría no existir.

Posición competitiva:

Definir la posición competitiva de la organización en los mercados donde ha decidido competir.

Porter, Describe 3 tipos de estrategias genéricas:

Diferenciación: Creando algo que se considere en el mercado como exclusivo.

Liderazgo en costos: Logrando un total liderazgo en costos dentro de una industria, a través de un conjunto de políticas funcionales dirigidas hacia este objetivo básico.

Concentración: Concentrándose en un grupo particular de compradores, un segmento de la línea de productos o un mercado geográfico.

Bibliografía

Tornez, M. (2010). Desarrollo y Eleccion de La Estrategia Basica. Ranking Alexa.

Bibliografía

Tornez, M. ( 2013). Eleccion de la estrategia basica. BusinessWeek .

Bibliografía

Estrada, G. (2012). Desarrollo y estrategia basica. elección de la estrategia .

HISTORIA DE BIMBO:

La compañía Bimbo fue fundada por Lorenzo Servitje, un contador público mexicano proveniente de padres españoles, quien mientras estudió en la universidad trabajó en la pastelería de sus padres. Luego, en 1920, cuando el pan apenas estaba ocupando un espacio importante en la canasta del mercado, gracias a la influencia de los Estados Unidos; Juan Servitje, su padre, decidió independizarse y a partir de su experiencia laboral fundar su propia pastelería, llamada El Molino. Luego en asocio con su hermano Roberto Servitje, ampliaron el pequeño negocio, en poco tiempo empezó a tener cierta fama.

Inspirado por su tío Jaime Sendra, los hermanos Lorenzo y Roberto, pensaron en abrir una panificadora. Aunque al comienzo todo quedó en ilusiones. Al siguiente año Lorenzo contrajo matrimonio con Carmen Montull. Esta unión fue provechosa para él porque su suegro se prestó para darle un local apto para la nueva panificadora. Desde dicho momento, surgió el proyecto Bimbo. La empresa abrió sus puertas al público el 2 de diciembre de 1945 bajo el nombre de Panificación Bimbo S.A., ubicada en la colonia Santa María Insurgentes, del Distrito Federal. Dicho suceso fue referenciado en los periódicos de la localidad. Las instalaciones, mejor adecuadas que el anterior establecimiento, tenían espacios de oficinas, un patio, una bodega y una sala de producción que para ese momento era moderna, las operaciones se hacían manualmente, para vaciar los moldes se debían golpear con cierta fuerza.

El primer gerente de Ventas de la empresa fue Jaime Jorba; Alfonso Velasco, era uno de los técnicos que se ocupaba de la supervisión de la preparación del pan por ser uno de los panaderos más destacados de la localidad; Jaime Sendra, fue el jefe de personal de la compañía, y, por último, José T. Mata, amigo de la infancia de Lorenzo, que ayudaba en oficios varios. Este equipo, en compañía de 34 trabajadores generales empezaron produciendo: pan grande, pan chico y pan tostado. No solo la calidad y la innovación de sus preparaciones fue la clave del éxito. El equipo de Bimbo produjo un programa radiofónico para publicitar los productos de Bimbo con atractivas frases acompañadas de tonos musicales. También como un ejercicio de mercadotecnia, crearon historietas protagonizadas por el famoso Osito Bimbo, mascota oficial y emblema de la compañía.

Cuarenta años después de su fundación, pasó a llamarse Grupo Bimbo, una empresa pública que cotiza en la Bolsa Mexicana de Valores. El 3 de diciembre de 1954 ya tenían una gran cantidad de estos tres productos, listos para ser vendidos. Un año después, con la mentalidad de innovar decidieron producir el pan negro, y a fines del siguiente año salió al mercado la línea de panquelería. Para este momento, con cierta dificultad, lograron poseer 10 camiones surtidores en el Distrito Federal, se realizaba la respectiva entrega en panaderías, expendidos de pan, tiendas de abarrotes y tiendas pequeñas.

Actualmente, el Grupo Bimbo es la compañía de alimentos más grande en México, cuenta con 76 plantas y 3 comercializadoras ubicadas en todo México, en estas: procesa, distribuye y comercializa más de 5000 productos. Entre los que destacan una gran variedad de panes, pan dulce, panquelería, bollería, pastelitos, galletas, confitería, botanas dulces y saladas, tortillas empacadas de maíz y de harina de trigo, donas, tostadas, comida procesada, dulce de leche entre otros productos, como artículos de plástico, dependiendo del país. La distribución de sus productos se realiza en el continente americano, europeo y asiático, cubriendo más de 1.000.000 de puntos de venta a nivel mundial.

Desde su fundación hasta la actualidad se ha mostrado como una compañía altamente productiva, innovadora, competitiva y orientada a la satisfacción total de sus clientes y consumidores sin perder el sentido humano con sus servidores. Bimbo se encuentra en México, Estados Unidos, Argentina, Brasil, Colombia, Costa Rica, Panamá, Chile, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Perú, Venezuela, Uruguay, Paraguay, llegando hasta la República Checa y China.

Desde el grupo Bimbo, Lorenzo expone su espíritu filantrópico, reconocido por diversos medios de comunicación del país, con parte de los ingresos de Bimbo promueve la educación y contribuye con proyectos de reforestación, el más grande llevado a cabo en 2008, donde se plantaron 9,3 millones de árboles en un solo día. Fue un hombre muy versátil, participó en actividades políticas, fue miembro de la Comisión Ejecutiva de la Asociación Más Ciudadanía, que tenía como fin, fomentar la participación ciudadana en todos los aspectos de la vida pública, para reconstruir el tejido social a través de la conocida campaña “Nuestro México”.

Grupo Bimbo obtuvo el registro como Empresa Certificada por parte de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, registro que los avala como una empresa confiable para realizar operaciones de Comercio Exterior. Como resultado, El Grupo tiene la red de distribución más extensa del país y una de las más grandes del continente americano, posee 34,000 rutas que garantizan el arribo continuo de sus productos en un estado frescos alrededor del mundo.

Ejecución dentro del mercado:

La dirección dentro de las demás funciones administrativas, se atribuye como la central y esencial a la cual se deben subordinar todas las demás. En efecto si se planea, organiza y controla, es solo para realizar bien. De nada sirven técnicas complicadas en cualquiera de los elementos administrativos si no se logra una buena ejecución, la cual depende inmediatamente de una buena dirección. Por esto muchos autores han calificado a la dirección como la esencia y el corazón del fenómeno administrativo. 2. La dirección, en razón de su carácter, es una función más real y humana. En efecto, se trata de dirigir hombres, de luchar con las cosas y problemas tal como son en la realidad. Por lo mismo, nos hallamos en la etapa de mayor imprevisibilidad y rapidez, donde un pequeño error puede ser a veces difícilmente reparable.

Desarrollo y estrategias de BIMBO:

Grupo BIMBO basa su negocio en 3 estrategias:

1.- Estrategia de Producto. “Desarrollan productos sabrosos, saludables e innovadores”.

Una propuesta que se escucha sencilla, pero que realmente requiere mucha dedicación y experiencia para lograrla. “bimbo escucha a los clientes”.Y es que solamente escuchándolos pueden estar seguros de qué es lo que necesitan y con ello entregarles productos y servicios que sobrepasen sus expectativas.

2.- Estrategia de Marca. “Establecen relaciones a largo plazo con sus consumidores”.

Ciertamente Bimbo cuenta con marcas que tienen más de medio siglo en el mercado. Gran parte de los adultos crecieron con “gansito o pan blanco bimbo y son estos añejos clientes los primeros en adquirir los productos y enseñar a sus hijos a consumirlos.

3.- Estrategia de Penetración de Mercado. “Llegan cada día a más consumidores”.

Ciertamente, una de las ventajas competitivas más importantes para bimbo es su capacidad de llegar a los puntos de venta más alejados. En México, bimbo ha logrado colocar sus productos a un promedio de menos de un kilómetro de distancia de cada consumidor.

3.4 BALANCED SCORECARD

1. ¿Qué es un BSC?

Es una metodología que ayuda a una organización a trasladar su plan estratégico a la acción. Es además un modelo de BSC o sea modelo de balanced scorecard para la gestión estratégica.

2. ¿Pero? Por qué puedo afirmar que el 80% de un Balanced Scorecard BSC se pierde sin ser aprovechado?

Puedo afirmar que el 80% del valor se pierde porque tuve el honor de estudiar personalmente con el creador del modelo BSC. Yo estudié y me formé personalmente con él Dr. Robert Kaplan. En foto el Dr. Robert Kaplan y el Prof. Mario Héctor Vogel. Seguramente tú sabes que el balanced scorecard fue creado en la

universidad de harvard. Fue el Dr. Kaplan quién compartió conmigo tres tips o sugerencias que tú no vas a encontrar publicadas en libros y que en este artículo yo tendré el agrado de compartir

3. 3 Consejos valiosos que te hacen ver donde se pierde ese 80% de valor no aprovechado.

1 tip o consejo:

El mapa estratégico aplica los conceptos de la teoría general de los sistemas por lo que todos los objetivos deben estar vinculados entre si ya que forman parte de un sistema. No vincularlos de arriba hacia abajo o viceversa sino todos con todos para establecer las verdaderas causas y efectos.

2 tip o consejo:

El mapa estratégico debe ser dinámico, es decir, cuando cambia el estado de un indicador, (ejemplo de rojo a verde) debe cambiar automáticamente el color del objetivo.

3 tip o consejo:

El plan estratégico que no ejecuta de inmediato se vuelve obsoleto y debe ser nuevamente revisado porque pudieron haber cambiado las oportunidades futuras y las amenazas futuras que lo sustentan.

4. Balanced Scorecard denominación en diferentes Países:

España: Allí se lo conoce como cuadro de mando Integral (CMI) o cuadro de mando Integral balanced scorecard.

América Latina: En el año 1999 luego de estudiar con el Dr. Kaplan tuve el placer de denominarlo Tablero de comando, naciendo allí el Club tablero de comando.

Otros Países: Vengo escuchando que en otros países se lo denomina scorecard, en otros solamente balanced, BSC, business scorecard, balanced scorecard bsc, mando empresarial, bsc scorecard, cuadro de mando integral balanced scorecard, cuadros de mando integral, matriz estratégica.

5. 3 Ejemplos Útiles para crear el Balanced Scorecard:

Ejemplo CMI implementación de un caso real en una empresa.

El BSC en el comando Conjunto de las Fuerzas armadas.

El balanced scorecard completo en una Universidad.

6. ¿Para qué sirve el Balanced Scorecard?

El balanced scorecard sirve a la alta dirección para evaluar resultados de la ejecución estratégica.

7. ¿Qué es gestión estratégica?

Significa el ocuparse y preocuparse dentro de una Organización para que se logren cada uno de los objetivos aprobados en el planeamiento estratégico y que han sido introducidos en el CMI o cuadro de mando integral.

8. ¿Por qué se pierde el 80% del poder del BSC?

La mayoría pierde el 80% del valor porque solo lo utilizan como control de indicadores pierden el 80% de su valor porque no utilizan el mapa estratégico como herramienta de análisis y consulta. Tienen un mapa estratégico pero estático o muerto es solo un elemento decorativo sin uso periódico alguno,

pierden el valor de gerencia en base a los resultados sistémicos que período a período aportan las relaciones causales al ir modificándose el comportamiento de los indicadores de gestión. Esta visualización sistémica es de gran ayuda a la alta dirección para tomar decisiones basadas en el comportamiento. Utilizar el BSC así, es como tener un carro 0 km y utilizarlo solo para dar la vuelta a la plaza

el día domingo por la tarde y regresar rápido a guardarlo en la cochera, solo toman decisiones basadas en indicadores, perdiendo el 80% del valor que aporta el mapa estratégico

9. 8 elementos vitales en Balanced Scorecard

1. Perspectivas.

2. Temas estratégicos, vectores estratégicos.

3. Objetivos estratégicos de una empresa.

4. Mapa estratégico dinámico.

5. Sincronización de los procesos con la estrategia.

6. Indicadores de gestión, kpi, kpis.

7. Planes de acción.

8. Software para balanced scorecard.

10. ¿Cuantas Perspectivas?

1. Financiera:

Aquí se van a ingresar los Objetivos Estratégicos que guarden relación con este concepto financiero que permitan alcanzar el objetivo general de la empresa dentro de su busines scorecard.

Ejemplo:

Los objetivos que tienen como fin rentabilizar la empresa y mejorar sus ingresos y ganancias objetivos orientados a su crecimiento y objetivos vinculados a la reducción de los gastos

2. Del cliente:

Aquí se van a ingresar los objetivos estratégicos que ayuden a brindar lo que necesitan los clientes. También se ingresan objetivos que permitan conocer como el cliente percibe lo que se le brinda con relación al tiempo calidad, como el funcionamiento, el servicio, y el costo.

Ejemplos:

Los objetivos que tienen que ver con las mejoras ofrecidas al cliente (mejorar servicio, mejorar calidad, etc) Los objetivos que tienen que ver con su nivel de satisfacción, etc.

3. Procesos Internos:

Aquí se van a ingresar los objetivos estratégicos que se enfocan en los procesos clave del negocio, me refiero a aquellos procesos que impactan al cliente ya sea porque se vinculan con la calidad, con el ciclo de vida, o con la productividad.

Ejemplos

Objetivos vinculados con la certificación ISO. Objetivos vinculados con la Reducción de los plazos de entrega etc. Dentro de la perspectiva de procesos, aquellos procesos clave en las unidades de negocios deben estar vinculados a los modelos de gestión de la organización dado que son procesos estratégicos de la misma cada proceso clave debe ser medido su avance a través de key performance o indicadores financieros y no

financieros a través de esta sencilla gestión administrativa dentro de los procesos se creará valor a la empresa.

4. Aprendizaje, Innovación y Tecnología:

Aquí se van a ingresar los objetivos estratégicos que se orienten a optimizar las habilidades

y competencias de todos los colaboradores para que ayuden a los clientes a satisfacer en forma óptima sus necesidades los objetivos vinculados al clima laboral también se ingresarán objetivos orientados a desarrollar Innovación de productos o servicios e incorporar nuevas tecnologías.

Ejemplos objetivos

vinculados con la mejora del clima laboral relacionados con la compra de nueva tecnología relativos a la capacitación etc.

11. Dos técnicas:

1. Subjetividad, a través del brainstorming.

2. Objetividad, a través del rigor científico dado por una base matemática.

12. Perspectivas:

El balanced scorecard se organiza a partir de 4 perspectivas financiera, del Cliente, de los Procesos Internos y Perspectiva de aprendizaje, tecnología y crecimiento.

13. Estrategias:

Las estrategias que se elaboran con el balanced scorecard, tienen su origen a partir de convertir la visión en adn´s y estos en objetivos estratégicos.

14. Es una alternativa para tomar mejores decisiones:

Con soft 100% web recibes la información mientras los hechos ocurren.

Recibes alertas en tu celular que ayudan a tomar decisiones. Si un indicador vital asume el color rojo, el gerente recibe una alerta en su teléfono celular, en su tablet, en su PC o en su e-mail en el acto.

De este modo, con el software 100% web, puede tomar decisiones mientras los hechos ocurren. No postmorten o sea cuando ya ocurrieron y nada se puede hacer para modificar

la situación, salvo medidas correctivas para la próxima vez. Este Software se enfoca en la ejecución del Plan Estratégico y al proceso de cascadeo en los 5 niveles

en cascada de un plan estratégico.

15. Conclusión acerca de Balanced Scorecard ¿qué es?

El balanced scorecard como herramienta es útil para la solución de problemas en

la ejecución del plan estratégico de una empresa.

16. ¿Qué es Gestión Estratégica?

Es una organización para que se logren cada uno de los objetivos.

17. ¿Qué es una estrategia realmente?

Es un balance a través que se elabora a través de una visión.

UNIDAD 4

4.1. Concepto, objetivo y alcance de la mercadotecnia

La mercadotecnia se puede definir como "un sistema total de actividades que incluye un conjunto de procesos, mediante los cuales, se identifican las necesidades o deseos de los consumidores o clientes para luego, satisfacerlos de la mejor manera posible al promover el intercambio de productos y/o servicios de valor con ellos, a cambio de una utilidad o beneficio para la organización".

El concepto de mercadotecnia tiene un trasfondo filosófico que la enfoca como "una actividad humana que trabaja en los mercados para lograr procesos de intercambio que satisfagan necesidades y/o deseos a cambio de una utilidad o beneficio para la empresa u organización que la practique".

Administración de la Mercadotecnia:

La administración de la mercadotecnia es: "el proceso de planeación, organización, dirección, ejecución y control de las actividades de mercadotecnia, cuya finalidad es el de dar lugar a intercambios que satisfagan las necesidades o deseos existentes en el mercado meta y coadyuven al logro de los objetivos de la empresa u organización".

Función de la Mercadotecnia:

La mercadotecnia es una función de la empresa u organización (como lo es la función productiva, financiera, administrativa, etc.…) que tiene la finalidad de identificar a los mercados meta para satisfacer sus necesidades o deseos mediante una adecuada implementación de las siguientes funciones: 1) Investigación de mercado, 2) decisiones sobre el producto, 3) decisiones de precio, 4) distribución o plaza, 5) promoción, 6) venta y 7) posventa. Todo ello, con la finalidad de generar una utilidad o beneficio para la empresa u organización.

El Proceso de Mercadotecnia:

Según el Prof. Philip Kotler, el “proceso de mercadotecnia consiste en analizar las oportunidades de mercadotecnia, investigar y seleccionar los mercados meta, diseñar las estrategias de mercadotecnia, planear los programas de mercadotecnia, así como organizar, instrumentar y controlar el esfuerzo de mercadotecnia”

La Mezcla de Mercadotecnia:

La mezcla de mercadotecnia es un conjunto de variables o herramientas controlables que se combinan de una forma tal que permitan lograr un determinado resultado en el mercado meta, como, por ejemplo, influir positivamente en la demanda, generar ventas, etc.

Las mezclas de mercadotecnia, también conocida como las 4 P's, incluye las siguientes herramientas:

1. Producto: Es el conjunto de atributos tangibles o intangibles que la empresa ofrece al mercado meta. Un producto puede ser un bien tangible (p. ej.: un auto), intangible (p. ej.: un servicio de limpieza a domicilio), una idea (p. ej.: la propuesta de un partido político), una persona (p. ej.: un candidato a presidente) o un lugar (p. ej.: una reserva forestal).

2. Precio: Se entiende como la cantidad de dinero que los clientes tienen que pagar por un determinado producto o servicio. El precio representa la única variable de la mezcla de mercadotecnia que genera ingresos para la empresa, el resto de las variables generan egresos.

3. Plaza: Se refiere a la posición o distribución. Incluye todas aquellas actividades de la empresa que ponen el producto a disposición del mercado meta.

4. Promoción: Abarca una serie de actividades cuyo objetivo es: informar, persuadir y recordar las características, ventajas y beneficios del producto.

La Mercadotecnia Social:

La mercadotecnia social es una filosofía de la mercadotecnia que procura determinar y satisfacer las necesidades y deseos del mercado meta, pero de una manera que incremente o preserve el bienestar de la sociedad, no perjudique la salud de los consumidores, ni dañe el medio ambiente. Todo esto, lógicamente a cambio de una utilidad o beneficio para la empresa u organización que la pone en práctica.

Bibliografía:

Polet, I. (15 de mayo de 2014). CONCEPTO, OBJETIVO Y ALCANCE DE LA MERCADOTECNIA. Obtenido de CONCEPTO, OBJETIVO Y ALCANCE DE LA MERCADOTECNIA: http://iridianpolet.com/2014/05/41-concepto-objetivo-y-alcance-de-la.html

4.2. Las 4 P´s.

La mezcla de la mercadotecnia es un conjunto de variables de mercadotecnia a través de las cuales se realiza una estrategia para producir una respuesta positiva por parte de los consumidores.

Consiste en cuatro elementos que son las 4p's:

Producto

Precio

Plaza

Promoción

Producto:

Articulo físico o servicio que una compañía vende.

Se tienen que responder a preguntas como:

¿Qué vendo?

¿Qué es lo que compra el cliente?

¿En qué manera satisfacemos sus necesidades?

¿Cuáles son las características de tu producto?

¿Porque habrían de comprar tu producto en lugar que el de la competencia?

Elementos de nuestro producto a los que se debe de prestar también mucha atención son:

Características:

Accesorios

Instalación

Servicio

Garantías

Empaques

Líneas

Marcas

Precio:

Un error común que cometen muchos empresarios al momento de establecer sus precios es basarse en el costo de producción únicamente, y de ahí agregar un porcentaje de utilidad.

Se hacen preguntas como:

¿Cuánto vale este producto para nuestros clientes?

¿Cuánto pagaran por él?

Se deben definir los objetivos y políticas para fijar los precios adecuados.

Se debe de contar con:

Accesibilidad

Competencia

Introducción

Descuentos

Zonas geográficas

Plaza:

También llamada distribución.

Un buen punto de venta puede ayudar al éxito o al aumento de precios. Un mal punto de venta puede significar el fracaso de la empresa.

¿Dónde vamos a vender nuestros productos?

¿Estás en el lugar adecuado en el momento justo?

La plaza no solos significa tus puntos de venta. También se deben incluir en esta estrategia tus canales de distribución y tus tiempos de entrega.

Es la necesidad de tener los productos o servicios disponibles en diferentes ubicaciones.

Incluye:

Canales

Exposición al mercado

Intermediarios

Niveles de servicio

Considera el manejo efectivo del canal de distribución, debiendo lograse que el producto llegue al lugar adecuado, en el momento adecuado y en las condiciones adecuadas.

Promoción:

Consiste en informar a la gente que tu producto existe. Nadie comprara algo que no conoce. Hay que hacerle saber a la gente que existe una solución

para sus problemas; que tu empresa tiene ese producto o servicio con el que han soñado.

Existen varias formas de hacer promoción, aunque la más conocida es la publicidad.

Objetivos principales:

Es comunicar, informar y persuadir al cliente y otros interesados sobre la empresa, sus productos y ofertas, etc.; para el logro de los objetivos organizacionales.

Dentro de las técnicas de promoción esta:

Promoción de ventas

Venta personal

Propaganda

Relaciones publicas

Bibliografía:

Meza, G. G. (5 de mayo de 2014). 4.2. Las 4 P's. Obtenido de 4.2. Las 4 P's.: http://admininfovyg.com/2014/05/42-las-4-ps.html

4.3. Objetos de estudio de la mercadotecnia (clientes, colaboradores, accionistas y sociedad).

Los esfuerzos de mercadotecnia de una empresa deben enfocarse a satisfacer las necesidades de estos cuatro grupos. Sólo entonces se podrá decir que se tiene una buena estrategia de mercado.

Los clientes: Los productos y servicios se buscan mejor y mucho más rápido si estos están acomodados adecuadamente en su lugar, satisfacen alguna necesidad de la gente, y la gente está dispuesta a pagar por ellos. Sin clientes no hay empresa. Sin un producto que satisfaga una necesidad no hay empresa.

Los trabajadores de la empresa: La mayoría de las empresas olvidan que mercadotecnia es también satisfacer las necesidades de la gente que trabaja dentro de ellas. Buscar la satisfacción del personal es también fundamental.

Los accionistas: Quienes toman el riesgo esperan ver recompensados sus esfuerzos. Una buena estrategia de mercadotecnia debe lograr que la empresa genere utilidades para sus propietarios.

La sociedad: Una empresa debe ser benéfica para la sociedad cita requerida, Los giros negros como el narcotráfico o la prostitución satisfacen a sus clientes, a su gente y a los inversionistas (cuando los hay), pero no ayudan al bienestar social

Bibliografía:

flores, m. a. (3 de mayo de 2015). 4.3. Objetos de estudio de la mercadotecnia (clientes, colaboradores, accionistas y sociedad). Obtenido de 4.3. Objetos de estudio de la mercadotecnia (clientes, colaboradores, accionistas y sociedad).: http://micorazonestuyoamor.com/2014/05/4_3.html

4.4. Fases del proceso de marketing.

La competividad existente en el mercado hace que la gran mayoría de las empresas tengan que recurrir al término a analizar hoy para incrementar sus ventas. Y ese término, cada vez más utilizado, es el marketing.

Primera fase: marketing estratégico

Es la forma de actuar que procede directamente de la dirección. Habida cuenta de las necesidades de la población y tras un estudio riguroso del mercado la dirección analiza las oportunidades que tiene dentro del mercado, así como realizar un estudio de los posibles competidores. Deberá llevar un estudio de los ingresos, los costes, la maximización de los beneficios y el modo de distribución de los productos.

Segunda fase: marketing mix

Es en esta fase es donde se determinan las características de las cuatro “p”:

Producto: Es todo aquello tangible o intangible (bien o servicio) que se va a introducir en un mercado previo desarrollo, análisis y distribución por parte de la empresa. Es importante también el desarrollo específico de marca, y las características del empaquetado, etiquetado y envase.

Precio: El precio se ha de fijar en función de los beneficios que se desean obtener. Aquí empieza el proceso de intercambio con los agentes del mercado por lo que a la hora de fijar un precio hay que tener en cuenta a los competidores, el gasto medio de los agentes…

Plaza: Es lo que actualmente se llama distribución y se trata de los lugares donde va a ser comercializado el producto. Un ejemplo de marketing mix, centrado en la plaza, es el de las grandes franquicias las cuales hacen estudios rigurosos antes de abrir una nueva tienda y siempre con las mismas características de triunfo de la primera.

Promoción: Todas las funciones realizadas para que el mercado se entere de la existencia del producto/marca, incluidas la venta y ayudas a la venta, sea ésta la gestión de los vendedores, oferta del producto o servicio por teléfono, Internet u otros medios similares, los anuncios publicitarios, y la publicidad mediante otros vehículos.

Tercera fase: ejecución del programa de marketing

Finalmente, una vez realizado el programa de actuación sobre el nuevo producto es hora de llevarlo a cabo. En esta etapa todo el organigrama de la empresa ha de actuar de acuerdo a lo establecido para lograr el éxito del producto y conseguir la maximización de los beneficios deseada.

Cuarta fase: control

Con el fin de modificar el programa de marketing, si así fuera necesario se ha de llevar a cabo unos mecanismos de control una vez llevado al mercado el producto. Algunos de los mecanismos de control usados por las empresas son:

control de plan anual

control de rentabilidad

control de eficiencia

control estratégico

Bibliografía:

Polet, I. (14 de mayo de 2015). 4.4. Fases del proceso de marketing. Obtenido de 4.4. Fases del proceso de marketing.: http://adminisinformatiblog201.com/2014/05/44-fases-del-proceso-de-marketing.html

4.5. MARKETING DE SERVICIOS Y SUS 3 P’S ADICIONALES.

PERSONAS: Las personas desempeñan un papel imprescindible en la comercialización de los servicios. De sus acciones ante los clientes, ya sea de cara al público o no, dependerá un mayor o menor éxito de la empresa. La consideración clave para cuidar este aspecto es la formación de personal que facilitará una respuesta eficaz a las necesidades de los clientes y asegurará que todas las personas de la empresa conozcan la política de la empresa hacia sus clientes. Esto tiene que llevar aparejado el desarrollo de una cultura organizacional orientada hacia el cliente.

PROCESO: El proceso se refiere al método por el cual los clientes son atendidos. Este factor es especialmente importante para las empresas de servicios. Los clientes no sólo esperan una cierta calidad en el servicio, sino que sea igual para todos los clientes de la empresa. Por tanto, la empresa debe asegurarse de que sus procesos son de la mejor e igual calidad para todos sus clientes. Un tratamiento preferencial a un cliente puede causar problemas, ya que puede conllevar que otros clientes crean que están siendo tratados con un servicio de calidad inferior y discriminatorio frente al cliente tratado de modo preferente.

EVIDENCIA O PRUEBA FÍSICA: La evidencia física del producto o del lugar de trabajo son partes importantes en el marketing de servicios y de la información. En el caso del marketing de productos, el cliente le gusta saber que si el producto es inferior a lo anunciado puede devolverlo o quejarse. En el caso de los servicios y de la información, el cliente tiene pocos recursos al tratarse de productos intangibles. Esto provoca que los clientes sean muy cuidadosos y cautelosos en la compra de servicios y/o de información, especialmente a través de canales de distribución remotos, como puede ser Internet. Con el fin de superar esta situación, las empresas tienen que proporcionar algún tipo de evidencia física, en forma de fotografías, testimonios o estadísticas, que apoyan sus afirmaciones en torno a la calidad de sus niveles de servicio y de información. De igual forma, si un cliente visita tu empresa de servicios o de información y es un lugar acogedor, limpio, organizado, luminoso, etc., seguramente estas pruebas físicas transmitirán una mayor confianza y tranquilidad al cliente.

Bibliografía:

AbdalyCM201. (15 de abril de 2015). 4.5. Marketing de servicios y sus 3 P’s adicionales. Obtenido de 4.5. Marketing de servicios y sus 3 P’s adicionales.: http://iridianpolet.com/2014/05/45-marketing-de-servicios-y-sus-3-ps.html

4.6. IDENTIFICACIÓN DE LÍNEAS DE SERVICIO.

Estrategias del ciclo de vida del producto: tras lanzar el producto nuevo, la gerencia quiere que el producto disfrute de una vida larga y feliz. Aunque no espera que el producto se venda por siempre, la gerencia quiere obtener una cantidad de utilidades razonables para cubrir el esfuerzo y los riesgos que invirtió en su lanzamiento. La gerencia está consciente de que cada producto tendrá un ciclo de vida, aunque no conozca por adelantado su forma y duración.

ventas en cada etapa: La figura muestra el ciclo de vida del producto (cvp), el curso que siguen las ventas y las utilidades del producto, durante el tiempo que dura su vida. El ciclo de vida consta de etapas.

El desarrollo del producto se inicia cuando la empresa encuentra y desarrolla la idea para un producto nuevo. Durante el desarrollo del producto, no hay ventas y los costos que invierte la empresa se empiezan a acumular.

Por el sector de actividad:

· Servicios de distribución

· Servicios de producción

· Servicios sociales

· Servicios personales

Por su naturaleza:

· Servicios de salud

· Servicios financieros

· Servicios profesionales

· Servicios de hostelería viajes y turismo

· Servicios relacionados deporte

· Servicios de los poderes públicos

· Servicios distribución y alquileres

· Servicios de educación e investigación

· Servicios de telecomunicaciones

· Servicios personales y de reparaciones y mantenimiento

Por su función:

· Servicios de gestión y dirección empresarial.

· Servicios de producción

· Servicio de información y comunicación.

· Servicios de investigación

· Servicios de personal

· Servicios de ventas

· Servicios operativos

Por el comportamiento del consumidor:

· Servicios de conveniencia.

· Servicios de compra.

· Servicios de especialidad.

· Servicios especiales.

· Servicios no buscados.

CLASIFICACIÓN DE LOS SERVICIOS:

Otros criterios de clasificación:

1. La naturaleza del servicio.

a. Según quién o qué recibe el servicio.

b. Tiene o no consecuencias visibles.

2. El tipo de relación.

a. Formal o informal.

b. Prestación continua o discrecional.

3. La singularización de la prestación:

a. Características singulares del servicio elevadas o reducidas.

b. Poca o mucha adaptación al propio cliente.

4. La naturaleza de la oferta y la demanda.

a. Fluctuación temporal de la demanda alta o baja.

b. Adaptación inmediata o no de la oferta a las variaciones de la demanda.

5. La forma de suministro del servicio.

a. En uno o varios lugares.

b. Desplazamiento del usuario o del que presta el servicio.

Bibliografía:

delgado, g. (5 de enero de 2016). 4.6. Identificación de líneas de servicio. Obtenido de 4.6. Identificación de líneas de servicio.: http://iridianpolet.com/2014/05/identificacion-de-lineas-de-servicios.html

4.7. ADMINISTRACIÓN DEL CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO O SERVICIO INFORMÁTICO.

Se entiende como "Ciclo de Vida" al conjunto de todas las etapas por las que pasa un producto desde el mismo momento en que es lanzado para su venta, hasta que se deja de comercializarlo teniendo siempre en cuenta el volumen de ventas.

Los bienes cumplen, desde sus orígenes hasta su desaparición, las siguientes etapas en su ciclo de vida:

1. Lanzamiento o Introducción

2. Crecimiento o Desarrollo

3. Madurez

4. Declinación o Declive

5. Desaparición o Retiro

Las ventas evolucionan según una curva en forma de campana. Sin embargo, una representación veraz de un producto o servicio puede cambiar bastante su forma y la unidad de tiempo utilizada para medir el ciclo de vida variar también de acuerdo a la naturaleza del sector al que pertenecen.

1. Lanzamiento o Introducción: en el momento de su lanzamiento, el mercado no conoce el producto o servicio, por lo tanto, se debe hacer un gran esfuerzo de marketing en darlo a conocer u obtener los primeros compradores. En este momento, el costo de producir cada unidad es alto, por lo que el precio al introducirlo al mercado también suele ser alto.

2. Crecimiento o Desarrollo: cuando un producto comienza a ser aceptado, sus ventas y participación en el mercado comienzan a crecer al igual que los beneficios. Seducidos por esta situación, los competidores entran en el mercado y sus esfuerzos de marketing ayudan a impulsar aún más el crecimiento de las ventas. A pesar de ello, en general la competencia no suele ser intensa en esta fase, ya que el conjunto de competidores puede compartir el aumento de las ventas.

3. Madurez: cuando el producto ha alcanzado la máxima participación posible en el mercado, el volumen de ventas comienza a estabilizarse, la mayoría de las ventas se dirigen a usuarios reiterados y los costos, probablemente, han seguido reduciéndose. Inicialmente, los recursos generados por el producto son altos y la empresa comienza a recoger sus frutos al dejar de necesitar una gran inversión para aumentar o mantener la posición lograda.

4. Declinación o Declive: aunque la fase anterior puede durar muchos años, en algún momento las ventas cederán ya sea en forma gradual o súbita. Este fenómeno podría ser causado por el auge de nuevos productos substitutos, por cambios en la conducta o necesidades del consumidor que tornen obsoleto el producto inicial, errores estratégicos propios de la compañía, modificaciones en las condiciones socio-económicas del entorno, leyes o disposiciones normativas o influencias geopolíticas entre otros.

5. Desaparición o Retiro: generalmente cuando se encuentra el producto en la última parte de la declinación, se hace necesario comenzar a programar el retiro del producto del mercado, ya que en estas circunstancias no se obtienen resultados económicos. El producto está en la empresa, pero no tiene vigencia en el mercado: los canales de distribución lo dan de baja de la comercialización, porque no existe demanda.

El ciclo del éxito es el que sigue un producto que pasa sucesivamente del estado de introducción, al de crecimiento, luego al de madurez y, finalmente, al de declinación y retiro. En efecto, en este escenario, la empresa arranca en un sector en el cual el crecimiento de la demanda es elevado, crece más rápido que la demanda, y, por lo tanto, aumenta su participación y su rentabilidad, luego se debilita la demanda, la empresa disminuye sus inversiones conservando así una rentabilidad elevada, y, al final, la demanda se vuelve tan débil que no justifica mantenerse en este sector decadente.

Bibliografía:

slideplayer. (20 de febrero de 2015). 4.7. Administración del Ciclo de vida de un producto y/o servicio informático. Obtenido de 4.7. Administración del Ciclo de vida de un producto y/o servicio informático.: https://slideplayer.es/slide/3924583/.

4.8. CANALES DE DISTRIBUCIÓN EN EL CONTEXTO INFORMÁTICO.

Canales de distribución en el contexto informático: Un canal de mercadotecnia (también llamado canal de distribución) es una estructura de negocios de organizaciones interdependientes que va desde el punto del origen del producto hasta el consumidor. Los productores se mueven a través de los canales de mercadotecnia por medio de la distribución física.

Existen tres importantes necesidades que satisfacen los canales de mercadotecnia:

1. Canales de distribución para productos industriales:

Los productos industriales tienen una distribución diferente de las de los productos de consumo y emplean cuatro canales que son:

Productores usuarios industriales: este es el canal más usual para los productos de uso industrial ya que es más corto y él más directo; utiliza representantes de ventas de la propia fábrica.

2. Canales de distribución para productos de consumo:

Los Canales para productos de consumo se dividen a su vez en cinco tipos que se consideran los más usuales:

· Productores Consumidores: esta es la vía más corta y rápida que se utiliza en este tipo de productos.

· Productores minoristas consumidores: este es el canal más visible para el consumidor final y gran número de las compras que efectúa él público en general se realiza a través de este sistema.

· Productores mayoristas minoristas o detallistas: este tipo de canal lo utiliza para distribuir productos tales como medicina, ferretería y alimentos. Se usa con productos de gran demanda ya que los fabricantes no tienen la capacidad de hacer llegar sus productos a todo el mercado consumidor.

· Productores intermediarios mayoristas consumidores: este es el canal más largo, se utiliza para distribuir los productos y proporciona una amplia red de contactos; por esa razón, los fabricantes utilizan a los intermediarios o agentes.

· Esto es muy frecuente en los alimentos perecederos.

3. Integración de los canales de distribución: Los productores y los intermediarios actúan conjuntamente para obtener beneficios mutuos. En ocasiones los canales se organizan mediante acuerdos; hay otros que se organizan y controlan por iniciativa de un solo director que puede ser un agente, un fabricante, un mayorista o un minorista. Este director puede establecer políticas para el mismo y coordinar la creación de la mezcla de mercadotecnia.

importancia de los canales de distribución: Las decisiones sobre los canales de distribución dan a los productos los beneficios del lugar y los beneficios del tiempo al consumidor.

Bibliografía:

Hernandez, A. (25 de mayo de 2015). 4.8. Canales de distribución en el contexto informático. Obtenido de 4.8. Canales de distribución en el contexto informático.: http://gaboylaadministracion.com/2014/05/48-canales-de-distribucion-en-el.html

5.1. Benchmarking.

El benchmark es una técnica utilizada para medir el rendimiento de un sistema o componente del mismo, frecuentemente en comparación con el que se refiere específicamente a la acción de ejecutar un benchmark. La palabra benchmark es un anglicismo traducible al castellano como comparativa. Si bien también puede encontrarse esta palabra haciendo referencia al significado original en la lengua anglosajona, es en el campo informático donde su uso está más ampliamente extendido. Más formalmente puede entenderse que un benchmark es el resultado de la ejecución de un programa informático o un conjunto de programas en una máquina, con el objetivo de estimar el rendimiento de un elemento concreto o la totalidad de la misma, y poder comparar los resultados con máquinas similares.

En términos de ordenadores, un benchmark podría ser realizado en cualquiera de sus componentes, ya sea CPU, RAM, tarjeta gráfica, etc. También puede ser dirigido específicamente a una función dentro de un componente, por ejemplo, la unidad de coma flotante de la CPU; o incluso a otros programas.

Cualidades:

Los benchmark tienen las siguientes funcionalidades:

Comprobar si las especificaciones de los componentes están dentro del margen propio del mismo

Maximizar el rendimiento con un presupuesto dado

Minimizar costes manteniendo un nivel maximo de rendimiento

Obtener la mejor relación costo/beneficio (con un presupuesto o unas exigencias dadas)

Con ayuda a lograr una posición más competitiva

Tipos de benchmarks:

Benchmarking interno:

En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operación. Una de las investigaciones de benchmarking más fácil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e información y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la información pueden ser tan amplios y completos como se desee.

Benchmarking competitivo:

Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigación de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos.

Benchmarking funcional:

No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o líderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disímiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en interés por la investigación y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la información entre las empresas disímiles, sino que también existe un interés natural para comprender las prácticas en otro lugar.

Bibliografía:

wix. (9 de junio de 2015). wix. Obtenido de http://internn.wixsite.com/admon123/single-post/2015/06/10/51-Benchmarking

5.2. Rightsizing.

Concepto:

Forma de reorganización o reestructuración de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad. En strictu sensu significa una reducción de la planta de personal, pero, en general expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamaño organizacional óptimo) y/o al rethinking (repensar la organización).

Tipos de downsizing:

· Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situación. Los problemas que se derivan de esta posición suelen ser predecibles: reducción de la planta de personal sólo por respuesta, sin un diagnóstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daños son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa.

· Proactivo: Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en el entorno, este tipo de opción posibilita resultados y efectos más rápidamente y requiere de criterios estratégicos basados en la idea de repensar la empresa.

Condiciones para un downsizing estratégico:

· Determinación acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una verificación de los objetivos de la empresa.

· Definición del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing.

· Establecimiento de las herramientas que se emplearán.

· Desarrollo de un plan de administración del cambio.

· Definición de un plan para mantener y mejorar el desempeño durante y después del downsizing.

· Considerar a quienes afectará el proceso de downsizing.

· Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello.

Ventajas:

1. Disminución de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios.

2. Organizaciones más flexibles y ligeras.

Principios básicos del Rightsizing:

· Analizar y eliminar toda actividad, proceso o área que no agregue valor

· Reducir los procesos, haciéndolos más cortos, simples y productivos

Promueve la descentralización de las decisiones, cambiando la actitud del personal desde una perspectiva de mero ejecutor a un decisor participativo. Obviamente esto requiere de un compromiso por parte de las personas y de una administración estratégica al respecto. Los resultados serán el reflejo de una administración estratégica de los cambios, aprovechamiento de oportunidades y nuevas formas o herramientas de la administración.

Bibliografía:

Pérez, E. m. (13 de 2015 de 2015). Herramientas administrativas para las organizaciones en evolución. Obtenido de http://erickjamhirmedinaperez.com/2015/06/unidad-5.html

5.3. Empowerment.

Concepto:

Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organización con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores están dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos.

Fundamento:

Según Koontz y Weichrich, funciona así:

Poder = Responsabilidad (P=R)

Si Poder > Responsabilidad (P >R). El resultado sería una conducta autocrática por parte del superior, a quien no se hace responsable pos sus acciones.

Si Responsabilidad > Poder (R >P). El resultado sería la frustración por parte de los subordinados, ya que carecen del poder necesario para desempeñar las actividades de las que son responsable.

Características:

· Los trabajadores se sienten responsables no sólo por su tarea, sino por hacer que la organización funcione mejor.

· El individuo se transforma en un agente activo de solución de sus problemas.

Acciones a seguir:

1. Definir los elementos claves de cada trabajo.

2. Establecer y revisar periódicamente los indicadores.

3. Describir claramente los objetivos y resultados esperados.

4. Potenciar, enseñar, retro-alimentar.

Resultados:

· Mejora el desempeño de los equipos de trabajo.

· Genera mayor nivel de productividad y producción de iniciativas sobre hechos concretos.

· Incrementa la satisfacción de los clientes.

· Se logra un mejor desempeño frente a la competencia.

· Trata de corregir excesiva centralización de los poderes en las empresas.

· Promueve la colaboración y participación activa de los integrantes de la empresa.

· Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios en el medio ambiente de a empresa.

· Favorece la rápida toma de decisiones.

· Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente.

· Mejora los servicios.

· Faculta al empleado para tomar decisiones.

· Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en las actividades.

Desarrollando una actitud de Empowerment:

· De los errores se aprende.

Bibliografía:

PONCE, P. L. (9 de junio de 2015). 5.3. Empowerment. Obtenido de http://admin18info.com/p/empowerment.html

5.4. Coaching, consultoría y mentoría.

Concepto:

Es una formación individualizada. Algunos expertos lo definen como un proceso de orientación y entrenamiento que muchas compañías prestan a directivos que están consolidados en sus puestos y que son valiosos para las propias empresas. A través de este modo de ser y hacer del coaching se ayuda a estos ejecutivos a ser más eficaces en sus puestos. No sólo se benefician los empleados de ellos, sino también las empresas.

La figura del coach proviene del mundo deportivo.

Diferencia entre Coach y Consultor:

El coach ofrece un servicio personalizado llamado coaching, que además de ayudar a aclarar ideas de negocios también enseña a identificar los puntos fuertes y débiles y cómo superarlos. Ayuda a cumplir objetivos y a establecer las prioridades, todo ello dentro de un trato humano y un trabajo psicológico importante.

El consultor posee una connotación más corporativa y básicamente apunta a establece las pautas de lo que se debe hacer, pero no hay , necesariamente, un ningún tipo de motivación ni de ayuda personal para quien recibe el servicio.

Más que nada orienta en la teoría y recomienda las acciones a realizar.

Metodología del Coaching (John Seidler, Director Asociado de la Consultora Manchester Partners USA.):

· Pre coaching: Toma de contacto con la empresa y con el participante; se analiza el contexto y se definen los objetivos.

· Coaching: Reuniones estructuradas del participante con el consultor para explorar la situación actual, para detectar una serie de opciones que lleven al participante a alcanzar los objetivos, y más adelante se lleva a cabo una planificación, un lanzamiento y una validación de las acciones.

· Seguimiento: El consultor comprueba el alcance de los objetivos por parte del participante, las mejoras conseguidas y se planifican futuras acciones.

Coaching Interno:

Los ejecutivos, en tanto líderes, saben que tienen que entrenar y asesorar (Coaching) a sus colaboradores., W. Byham en el libro "Zapp! The Lightning of Empowerment", establece siete etapas para lograr la sinergia adecuada en los equipos de trabajo:

1. Explicar el propósito y la importancia de lo que se está tratando de enseñar a la persona.

2. Explicar los procesos y las técnicas que las personas deberían usar.

3 Mostrar a la persona cómo se hace.

4. Observar mientras las personas practican el proceso.

5. Proveer retroalimentación inmediata y específica, ya sea para corregir errores o reforzar éxitos.

6. Expresar confianza en la habilidad de la persona para ser exitosa.

El Coach:

· El coach ha de ser un profesional en el mundo de la empresa y con experiencia demostrada.

Bibliografía:

5.4. Coaching, c. y. (9 de junio de 2014). Ahiezer González. Obtenido de http://parainformatica12.com/2014/06/54-coaching-consultoria-y-mentoria.html

5.5. Justo a tiempo (Just in Time).

Concepto:

Herramienta que encargada de proveer la cantidad de materiales en cada fase del proceso productivo y una vez terminado, al cliente, en las cantidades requeridas y en el momento solicitado. Filosofía industrial de eliminación de todo desperdicio del proceso productivo. Incluye el proceso que va desde las compras hasta la distribución.

Objetivos:

-Atacar problemas fundamentales.

-Eliminación de despilfarro.

-Búsqueda de la simplicidad.

-Diseño permanente de sistemas de identificación de problemas.

Beneficios:

-Elimina los desperdicios.

-Disminuye el tiempo de espera en cada fase de producción.

-Reduce los espacios destinados a los inventarios.

-Aumenta la productividad de las operaciones directas e indirectas.

-Coloca a la empresa en una mejor posición en el mercado.

-Reduce los inventarios excesivos.

Funcionamiento:

Para disminuir inventarios y producir el artículo adecuado en el tiempo y cantidad precisos, es necesario contar con toda la información acerca del tiempo y el volumen de los requerimientos de producción de todas las etapas. El JIT proporciona esta información por medio de técnicas como el Kanban o control de la producción e inventarios con tarjetas, lo que permite producir sólo cuando se necesita.

Es un cambio de orientación, de la tradicional conocida como push (impulsar ) hacia una de pull (atraer), misma en que los informes de producción provienen del centro de trabajo precedente; se inicia al final de la cadena de ensamble y se va hacia atrás, a todo lo largo de la cadena productiva, inclusive hasta los proveedores y los vendedores. Una orden se origina por el requerimiento de una estación de trabajo posterior y así se evita que los artículos sean innecesariamente producidos.

Fases:

1. Puesta en marcha del sistema: Se requiere la comprensión básica del JIT, un análisis de costos y beneficios, un compromiso total de la organización, preparación de un equipo de proyecto para el JIT y la elección de una planta piloto o de prueba.

2. Educación y formación: Etapa decisiva pues requiere educar a todo el personal involucrado en el proyecto JIT de tal manera que se pueda apreciar los cambios requeridos.

3. Mejora de los procesos: Existen a lo menos tres formas de cambio en los procesos para conseguir resultados adecuados: reducción del tiempo de preparación de las máquinas, mantenimiento preventivo, cambio en líneas de flujo.

4. Mejoras en el control: Para niveles de procesos en curso, plazos de fabricación y niveles de servicio al cliente.

5. Relación Proveedor / Cliente: Se amplía el alcance de la reducción de costos y otorga mayor impulso a la mejora de la calidad.

Bibliografía:

González, a. (25 de junio de 2014). 5.5. Justo a tiempo (Just in Time). Obtenido de http://parainformatica12.com/2014/06/54-coaching-consultoria-y-mentoria.html

5.6. Outsourcing.

concepto:

También conocido como subcontratación, administración adelgazada o empresas de manufactura conjunta, el outsourcing es la acción de recurrir a una agencia exterior para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de una compañía. El objetivo principal de la empresa es reducir los gastos directos, basados en una subcontratación o tercerización de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa. Actúa como una extensión de los negocios de la misma, pero es responsable de su propia administración.

Etapas (Según Brian Rothery):

Inicio del proyecto:

En esta etapa se identifica el alcance de lo que está considerado para el outsourcing, establece los criterios, las marcas importantes iniciales y los factores para la toma de decisiones iniciales, además se asignan los recursos para llevar a cabo el proyecto. Se entrega un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones administrativas. Se decide examinar los beneficios estratégicos.

Evaluación:

En esta fase se examina la factibilidad del proyecto de outsourcing, se define el alcance y los límites del mismo e informa en qué grado el proyecto puede satisfacer los criterios establecidos. Participa por en esta etapa un pequeño equipo encabezado por el patrocinador, en el que por lo menos un gerente de una función que no se vea personalmente afectado por el resultado de la evaluación decide si se debe o no llevar a cabo el proyecto.

Planeación detallada:

Se establecen los criterios para la licitación, se definen con detalle los requisitos y se prepara una lista breve de invitaciones para el concurso. Se entrega un plan para el proceso de licitación, incluyendo toda la documentación, descripción de los servicios, borradores de acuerdos del nivel del servicio y una estrategia para las negociaciones con los proveedores.

Contratación del servicio:

Se selecciona a un contratista como resultado del proceso de licitación, se identifica un proveedor de respaldo en caso de que existiese alguna falla con el contratista seleccionado. En la contratación se incluye a los asesores externos que participarán con el contratista potencial y sus socios. En el contrato se estipula el objeto del servicio, la duración y los criterios de evaluación de desempeño.

Evaluación periódica y administración del proyecto:

En esta fase se revisa el contrato en forma regular, comparándolo con los niveles de servicio acordados. Se plantean negociaciones para tomar en cuenta cambios y requerimientos adicionales. En ella participan el representante del contratista, el responsable de la función del usuario, el encargado de la administración del contrato y del proveedor.

Beneficios:

Minimización de inversiones y la reducción de riesgos financieros.
Mayor flexibilidad en la organización.
Operaciones más eficientes.
Mejor control y mayor seguridad.
Incremento en la competitividad.
Disminución de costos.

Ejemplos:

Contratación:

Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una compañía, la empresa que solicita el servicio es quien determina que tipo de equipos y detergentes (químicos) utilizar para hacerlo, de que forma, cuántas personas serían necesarias y cuándo se realizaría.

Outsourcing:

En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la compañía proveedora, el servicio de limpieza. Entonces es el suplidor quien determina cuándo y cómo debe realizar la limpieza, cuáles detergentes va a utilizar y cuántas personas se necesitan para ello.

Bibliografía:

viridiana,G (25 de junio de 2014). 5.6 Outsourcing. Obtenido de http://parainformatica12.com/2014/06/56-outsourcing.html

5.7. Reingeniería.

Definición:

Re ingeniería es el re diseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor agregado y de los sistemas, las políticas y las estructuras organizarles que los sustentan para optimizar los flujos del trabajo y la actividad de una organización. Empecemos el examen de esta definición observando la definición de un proceso.

Un proceso es una serie de actividades relacionadas entre sí que convierten insumos en productos. Los procesos se componen de tres tipos principales de actividades; las que agregan valor.

Los clientes asumen el mando:

Hoy los clientes les dicen a los proveedores que es lo que quieren, cuando lo quieren y cuándo pagarán.

La competencia se intensifica al venirse abajo las barreras comerciales, ninguna compañía tiene su territorio protegido de la competencia extranjera, un sólo competidor eficiente puede subir el umbral competitivo para todas las compañías del mundo.

El cambio se vuelve constante; con la globalización de la economía, las compañías ser ven ante un número mayor de competidores, cada uno de los cuales puede introducir el mercado innovaciones de productos y servicios.

Características comunes de algunos temas recurrentes que se encuentran en los procesos de negocios re diseñados:

· Varios oficios se combinan en uno.

· Los trabajadores toman decisiones.

· Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.

· Los procesos tienen múltiples versiones.

· El trabajo ser realiza en el sitio razonable.

· Se reducen las verificaciones y los controles.

· La conciliación se minimiza.

· Prevalecen operaciones híbridas centralizadas

· Descentralizadas.

Los tipos de cambio que ocurren cuando una compañía rediseña sus procesos son:

· Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso.

· Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional.

· El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado.

· La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación.

· El enfoque de medidas de desempeño y compensación se desplaza: de actividad a resultados.

· Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad.

· Los valores cambian: de proteccionistas a productivos.

· Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores.

Tendencia a la reingeniería:

· La reingeniería es la iniciativa número uno que toman altos ejecutivos para alcanzar sus metas estratégicas.

· La competencia, la rentabilidad y la partición de mercado son las cuestiones que con mayor frecuencia mencionan los altos ejecutivos para apelar a la reingeniería de procesos.

· La mayoría de los ejecutivos esperan ver resultados de la reingeniería de procesos en un año o menos.

La reingeniería la inicia y la apoya la alta gerencia:

Esto no es simple privilegio “aristocrático”, sino una consecuencia de la naturaleza de los procesos: Como éstos casi siempre cruzan varios entes organizacionales (departamentos, divisiones, etc.), entonces hace falta "visión paraguas” y gran nivel jerárquico para tomar las decisiones involucradas.

La reingeniería genera resistencia:

El cambio es la esencia misma de la re ingeniería y éste no es aceptado con facilidad por muchas personas. En el caso presentado se resistirán los empleados del Departamento de Coordinación por el temor a la pérdida de su trabajo, muchos gerentes medios verán disminuida su cuota de poder o “parcela” por el nuevo rol de los técnicos, y a algunos de éstos últimos no les gustará tener mayor responsabilidad sobre sus hombros. Sin embargo, la opción es sombría: La desaparición de la empresa y la perdida para todos.

Bibliografía:

Gomez, I. (19 de junio de 2014). 5.7. Reingeniería. Obtenido de http://areaadministrativaparainformatica.com/2013/05/herramientas-administrativas-para-las.html

ADMINISTRACION PARA INFORMATICA

domingo, 9 de septiembre de 2018

CONCEPTOS E IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN PARA INFORMÁTICA

Bibliografía

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